Инструкция по взаимодействию отдела продаж

Именно продажи являются самой важной функцией во многих компаниях. Поэтому руководители много внимания уделяют внутренней работе отдела сбыта. Но они забывают, что эффективность отдела связана с качеством работы других подразделений. 

С какими подразделениями взаимодействовать 

Чтобы выстроить общение с другими сотрудниками, необходимо понять, с кем необходимо взаимодействовать. Это определяется на основе организационной структуры предприятия и от роли отдела продаж в ней. Условно можно разделить компании на две группы:

  • отдел продаж является центром структуры, элитным подразделением. Если объем продаж – хороший, то поощряются именно менеджеры, но если он плохой, то наказываются остальные – маркетологи привлекли мало клиентов, производство не обеспечило нужным количеством товара;
  • отдел продаж отвечает за все. Он несет ответственность даже за ошибки других работников. 

Кроме того, ОП может быть отдельной структурной единицей или входить в состав коммерческого или маркетингового подразделения. Но в любом случае сотрудникам придется взаимодействовать со всеми, кто обеспечивает выполнение функций: отделы закупок, маркетинга, производства, логистики, сервиса. 

Правила взаимодействия 

Обращение в другое подразделение должно быть стандартизировано. Директор предприятия разрабатывает правила обращений. Вот какие нюансы нужно учитывать:

  • необходимо прописать основания для обращения в другое подразделение, чтобы предотвратить бесконтрольное общение работников и снижение их продуктивности. Основание для обращения должно быть напрямую связано с обязанностями работников. То есть если маркетолог занимается привлечением клиентов, то к нему нельзя обращаться по вопросам оплат покупок, доставок. Поводы для обращения нужно прописать в должностной инструкции;
  • чтобы стимулировать менеджеров на взаимодействие с другими отделами по профильным вопросам, необходимо включить это в систему мотивации. Например, поощрять обращение, если у него есть объективное основание, благодарностью. В остальных структурных подразделениях также должна быть изменена система мотивации. Иначе они не будут уделять время для решения вопросов продавцов;
  • выстраивать отношения надо на взаимовыгодных условиях. То есть отдел продаж будет получать помощь от коллег, но и сам должен предоставлять им нужную информацию. 

Взаимодействие с маркетологами

Больше всего информации и данных для работы менеджеры получают от маркетологов. Отдел решает две основные задачи:

  • исследует рынок. Маркетолог сообщает, какие продукты производят или продают конкуренты. Затем на основе этих данных поступает заказ к отделу производства или закупок, чтобы у менеджеров по продажам были актуальные продукты для предложения клиентам;
  • продвигают компанию. Маркетологи рассказывают клиентам о ценности продуктов и склоняют к покупке.

То есть для менеджеров по продажам маркетолог является своеобразным поставщиком теплых или горячих клиентов, которые уже готовы к изучению товаров. Кроме того, маркетологи облегчают общение с клиентами. Вот что еще они делают:

  • создают рекламные материалы – прайс-листы, листовки о продукции, буклеты, статьи в СМИ, брендированные сувениры;
  • оформляют торговый зал;
  • ведут информационную работу с теми клиентами, которые уже что-то купили;
  • анализируют данные о продажах и дают рекомендации по дальнейшему общению с клиентами. 

Руководитель отдела продаж имеет право обозначить некоторые задачи для маркетологов. Например, поручить им поздравлять клиентов с Днем рождения, отправлять информацию о системе скидок, собирать обратную связь. 

Также можно поручить маркетологам анализ продаж. В таком случае РОП должен предоставить отчеты о продажах за несколько периодов. На их основе будет проведен такой анализ:

  • структура спроса по группам товаров, по разным продавцам, по территориям;
  • колебания спроса по сезонам;
  • продолжительность сделки;
  • портрет целевого клиента. 

Именно связка «маркетолог-продавец» должна быть самой прочной и продуманной, ведь от их совместной работы зависит объем выручки и лояльность клиентов.

Взаимодействие с отделом кадров 

HR-специалисты и кадровики играют большую роль в правильной работе продавцов. Сотрудничество выглядит таким образом:

  • РОП предоставляет данные по количеству работников – фактическому и требуемому;
  • кадровик ищет подходящих кандидатов, проводит собеседования, трудоустраивает новичка;
  • отдел продаж предоставляет информацию об отпусках, больничных, прогулах, чтобы кадровики сформировали выработку и направили данные по выплатам в бухгалтерию. 

ОП обязан предоставлять следующую документацию и информацию:

  • сведения об отсутствующих работниках;
  • табели учета рабочего времени;
  • задания на командировки;
  • графики отпусков;
  • заявки на подбор персонала;
  • характеристики на работников;
  • документы для аттестации сотрудников;
  • предложения по изменению штатного расписания.

В то же время РОП получает такие документы от HR:

  • должностные инструкции;
  • распоряжения по оплате труда;
  • план обучения и повышения квалификации;
  • табели учета рабочего времени.

Взаимодействие с другими отделами

Третья по частоте взаимодействий у отдела продаж – бухгалтерия. Это подразделение контролирует правильность составления договоров и проведения оплат. Однако в отличие от маркетологов, сотрудничество между бухгалтером и менеджером строится на лидерстве бухгалтера. Он обозначает, какая документация нужна от продавца и клиента. 

Также бухгалтерия участвует в формировании стратегии продаж. Например, ежеквартально она предоставляет аналитический отчет, из которого РОП видит, сколько денег принесла его команда компании. Затем бухгалтер предоставляет отчет о дебиторской задолженности и РОП понимает, сколько оплат еще не получено от клиентов. Все данные вынуждают руководителя отдела продаж корректировать стратегию сбыта. 

Подразделения логистики, доставки напрямую не связаны с работой отдела продаж, то есть система их мотивации не зависит от объема сбыта. Однако они должны обеспечивать наличие нужного объема продукции на складе, чтобы менеджеры могли предлагать ее клиентам. 

Отдел продаж должен быть полезен и бухгалтерии, и логистике, и сервисному центру. Вот что он может им дать:

  • отделу сервиса необходимо, чтобы продавцы не предоставили клиентам недостоверную информацию о продукции. Если менеджер перехвалит товар, наделит его несуществующими свойствами, то затем потребители будут обращаться с претензиями в сервисный центр;
  • также для работников сервисного направления важно получать от продавцов информацию о клиентах. Чем больше будут знать сотрудники о предпочтениях покупателей, их интересах, тем быстрее и качественнее смогут отвечать на входящие запросы;
  • бухгалтерии важно, чтобы документация была оформлена по корпоративным стандартам. 

Как наладить взаимодействие 

Если общение между подразделениями не налажено, то это приводит к потере прибыли. Вот несколько примеров, какие проблемы возникают из-за неправильной коммуникации:

  • продавцы вовремя не сообщили отделу доставки, что документация на товар и на транспортировку готовы. В итоге курьер не доставляет продукцию вовремя, что приводит к недовольству клиента. Покупатель либо высказывает это недовольство по горячей линии, либо просто больше не приобретает ничего;
  • в обсуждении деталей по сделке зачастую участвуют представители нескольких подразделений. Но если обсуждение не будет стандартизировано по корпоративным нормам, детали и важная информация будут постоянно теряться. Это приведет к задержкам в оформлении документов и к недовольству клиентов. 

Чтобы упростить взаимодействие между продавцами и коллегами из других направлений, можно использовать разные инструменты.

CRM-система

CRM-система обычно внедряется для повышения продаж и используется для хранения информации о клиентах. Однако она может быть полезна для оптимизации решения проблем между отделами. Вот какие функции есть в большинстве CRM:

  • автоматический сценарий. В программе можно создать карточку сделки и прикреплять к ней всю документацию, которая ее сопровождает. Так файлы не потеряются;
  • чаты. Внутри карточки сделки есть чат, в котором могут вестись обсуждения между представителями разных подразделений. Переписки будут фиксироваться в хронологическом порядке. Это поможет работникам найти нужную информацию, а руководителям проверить правильность взаимодействия.

Совместные проекты

Если общение между менеджерами и другими специалистами не ладится, можно организовать совместный проект. Причем объединять общими задачами нужно не весь отдел, а только «проблемных» работников. Благодаря совместным проектам можно достичь нескольких целей:

  • работники больше узнают о том, что происходит в других отделах. Это повысит ценность коллег;
  • представители разных направлений работы смогут внести свежие идеи в общий проект;
  • совместная работа сплачивает, значит, по окончании проекта его участникам будет легче обратиться за помощью в другое подразделение.

Организовать совместную работу и придумать повод для нее должны руководители подразделений. При запуске проекта для отдельных сотрудников важно учитывать их характеры. Например, если среди них есть одиночки по натуре, нужно поговорить с ними индивидуально и донести ценность проекта.

Открытые двери

Существует политика «открытых дверей», при которой работники могут беспрепятственно общаться друг с другом. Некоторые компании реализуют ее таким образом: делают рабочее пространство единым сразу для всех подразделений, если их работа не требует отдельного помещения. Так работники видят, как выполняют свои обязанности другие и стремятся не отставать. К тому же в едином пространстве некоторые вопросы решаются гораздо быстрее. 

Информирование сотрудников

Линейному персоналу важно знать работников других подразделений, как минимум, по имени, но желательно и в лицо. Благодаря этому работнику будет психологически проще обратиться с вопросом или требованием. 

Чтобы познакомить сотрудников друг с другом, можно использовать общие планерки. Но такой способ подходит только для тех компаний, где отделы малочисленные. Если подчиненных много, то информацию про них лучше разместить на корпоративном сайте. Должны быть указаны имя работника, контакты для связи, подразделение и должность, а также специфические вопросы, по которым можно к нему обращаться.

Чтобы представителей одного отдела знали, как работают другие, на сайте можно создать раздел новостей. Там будут указываться достижения отделов и имена самых продуктивных сотрудников. 

Несмотря на то что отдел продаж занимает одно из важнейших положений в компании, его работа невозможна без участия других подразделений. Правила взаимодействия должны быть внесены в должностную инструкцию и регламент. Но в то же время руководство должно работать над формированием дружеской атмосферы в коллективе, чтобы сотрудничество было бесконфликтным и плодотворным.

Источник

Если в отделе продаж нет регламента, это может приводить к ошибкам в работе менеджеров, хаосу и конфликтам. Правильно регламентированный процесс продаж становится легче и результативнее: сотрудники не пропускают важные шаги в обслуживании клиентов, становится больше успешных сделок, растет конверсия, KPI и, как следствие, оплата труда. Документ помогает компании развиваться и улучшает мотивацию менеджеров. Расскажем, как составить работающий регламент для отдела продаж. 

Что такое регламент для отдела продаж и как он влияет на работу

Регламент работы отдела продаж — это пошаговая инструкция для менеджеров. Он помогает сделать работу бесперебойной, содержит варианты решения возникающих проблем, должностные обязанности и нормативы, карту рабочего дня, помогает менеджерам выполнять план продаж. Если в отделе хотя бы 3–5 сотрудников, уже нужен регламент.

Работу пора регламентировать, если: 

  • у менеджеров плавающая зона ответственности и от этого часто бывают проблемы, путаница и конфликты;
  • клиенты жалуются на качество обслуживания;
  • действия внутри отдела и между отделами не согласованы;
  • система мотивации не работает;
  • план продаж не выполняется. 

Регламент поможет отделу продаж:

  • вовремя выполнять задачи;
  • делать профильную работу в рамках своих обязанностей — менеджерам будет очевидно, что они должны делать, а что нет;
  • стандартизировать работу, чтобы она стала проще, ее мог выполнить любой, в том числе новый или заменяющий сотрудник;
  • устранить недопонимание между руководителем и сотрудниками. Все точно знают, что нужно делать и по каким критериям оценивают работу. Нет несправедливых штрафов и премирований. 

Что входит в регламент отдела продаж

На этапе разработки документа определяется его структура. Она зависит от типа компании и способа взаимодействия с клиентами. Есть четыре типа структуры:

  1. Сквозная. Менеджер полностью ведет клиента: звонит, принимает заявки, выясняет потребности, продает и обслуживает на протяжении всего заказа, в том числе после продажи. 
  2. Двухэтапная. Регламент прописывают для двух типов менеджеров: одни привлекают клиентов, другие обслуживают. 
  3. Трехэтапная. Регламент прописывают для трех категорий менеджеров: тех, кто занимается поиском клиентов; тех, кто выясняет потребность, ведет до продажи; тех, кто занимается послепродажным обслуживанием. 
  4. Смешанная. Когда предусмотрено, что часть работы по ведению клиента передается другим отделам. Например, после оформления заказ уходит в отдел доставки. 

Каждый процесс регламентируется по трем пунктам:

  1. Этапы процедуры. Устанавливается порядок выполнения всех важных операций. Например, менеджер в течение 10 минут перезванивает по заявке на сайте, ставит тег «Взят в работу», записывает ответы клиента в карточку, назначает встречу и ставит в карточке дату. Система напоминает о встрече, переводит клиента на следующий этап и т. д. 
  2. Сроки выполнения. Определяются для каждой процедуры. Пример: время встречи с клиентом — до 60 минут, на отправку коммерческого предложения — 10 минут, первый звонок по заявке — в течение 10 минут. 
  3. Нормативы. Для каждого менеджера устанавливают нормы выполнения работы по времени: в день сделать 10 звонков, обработать все заявки в течение 10 минут и т. д. 

Рассмотрим структуру регламента отдела продаж подробнее. 

Основная часть

Это базовая информация, которая особенно нужна новичкам. Здесь описаны:

  • общие термины; 
  • условия испытательного срока;
  • ответственность за нарушение условий договора; 
  • штрафы, компенсации, система мотивации. Систему мотивации удобнее вынести в отдельную главу — так в нее проще вносить изменения;
  • обязанность компании перед сотрудниками — прописываются условия работы и выплаты зарплаты; 
  • обязанности менеджеров. 

Термины и уточнение деталей позволяют избежать двойственных толкований, недоразумений между коллегами. Эту информацию сотрудник должен просто прочитать, а проверять, насколько он ее запомнил, не нужно. К основному разделу обращаются, как к справочнику, при появлении вопросов в процессе работы. 

Раздел с обязанностями сотрудников должен включать информацию:

  • о плане продаж;
  • организации рабочего времени;
  • исполнении сроков задачи;
  • конфиденциальности данных;
  • месте в иерархии — кто непосредственный руководитель, директор и т. д. 

Отразить нужно и специфические обязанности: у одного менеджера это оформление документов, у другого — отправление уведомлений о поступлении заказа в пункт выдачи и т. д. Разделение обязанностей позволит избежать путаницы, дублирования задач, перекидывания ответственности. Правильный регламент освобождает менеджера от непрофильных задач. 

Как разделить обязанности

Во-первых, учитывать устоявшиеся традиции в отделе. Во-вторых, спросить у сотрудников, какую работу им интереснее выполнять. Важно учесть мотивацию: те, кто работает на результат, обычно хорошо продают, закрывают сделки, а те, кто ориентирован на процесс, отлично ведут клиента после продажи.

Далее идут главы с обязанностями менеджеров — карта рабочего дня с перечнем того, что нужно сделать, и расписанием, ведь некоторые действия нужно выполнять в определенное время. Например, передать заказы на доставку важно до 11:00, а личные встречи лучше планировать с 15:00 до 18:00 часов. 

Здесь же указывают показатели эффективности работы в цифрах для опытных менеджеров и стажеров. Действия менеджера в регламенте по работе с клиентами расписываются с примерами, с учетом скриптов и проверенных техник. В идеале это повысит эффективность продаж и исключит ошибки со стороны сотрудников. С опорой на скрипты можно разработать чек-лист, по которому руководитель легко оценит, насколько менеджеры следуют стандарту. 

Если ранее работу отдела не систематизировали, процесс выстроили интуитивно, то при подготовке регламента могут возникнуть сложности. В этом случае поможет наблюдение:

  • Составление карты рабочего дня. Необходимо привлечь к разработке несколько успешных менеджеров: понаблюдать за ними в течение дня, посмотреть, что они делают и сколько времени уходит на решение той или иной задачи. Например, так можно выявить количество звонков в день и их длительность. 
  • Подготовка алгоритма действий, приводящих к продаже. Чтобы понять, какие именно действия совершают продавцы, проанализируйте воронку продаж, распишите ее по этапам. Например, путь клиента выглядит так: контекстная реклама → переход на сайт → заявка → звонок, выявление потребностей → отправка документов, КП → согласование → продажа. На каждом из этапов менеджеры совершают такие операции, как заполнение карточки клиента в базе, уточнение информации по товару на производстве, диалог с целью выявления потребностей, оформление договора, отправка заявки на склад и т. д. Здесь важно проанализировать успешные сделки и сравнить их с неуспешными. Есть ли алгоритм действий, который приводит к успеху — продаже? Если есть, включаем его в регламент работы с клиентами. 

Для такого исследования можно выбрать несколько менеджеров с высокими показателями продаж, но лучше сравнить между собой все успешные сделки, выявляя общие черты. 

В итоге получается список нормативов и обязанностей менеджеров, а также критерии успешных сделок, по которым будут оценивать работу продавцов. 

Деловой этикет

Во второй части фиксируется деловой этикет, принятый в компании. Есть два направления: 

  1. Деловой этикет, принятый внутри компании. Здесь речь об иерархии, порядке обращения к руководству, об обеденных перерывах, опозданиях, правилах поведения на рабочем месте. 
  2. Деловой этикет по отношению к клиенту. Основан на скрипте продаж. Здесь указаны формы общения и допустимые обороты речи, а также решения в нестандартных и конфликтных ситуациях. 

Здесь же прописываете дресс-код для встреч с клиентами и дистанционных переговоров. 

Нормативы обучения

Регламентируется и процесс обучения для специалистов разного уровня. Для каждого модуля прописывают темы. Тем, у кого нет опыта продаж, следует начать с изучения этапов и базовых техник. 

Процесс обучения делится на три этапа: теория, практика (в виде игры, решения задач) и аттестация (экзамен, тест). У каждого этапа — своя длительность, срок, система оценки, свои методические рекомендации. Если в компании есть четкое планирование обучения, то прописывается регулярность тренингов. 

Приложения

Последний раздел регламента — приложения. В него можно включить:

  • Чек-лист для всех этапов воронки продаж. 
  • Описание аттестации: формат, образцы заданий, система оценивания. 
  • Инструкция по планеркам: частота, длительность, темы, предоставляемая менеджерами информация. 
  • Инструкция к CRM-системе, если она используется. Описывается, как заполнять карточки клиентов, сделки, вносить другие данные.
  • Форматы отчетов, которые принято сдавать, и периодичность их формирования. 

Все эти данные нужно систематизировать, чтобы легко найти нужную информацию. 

Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых

Регламент облегчает адаптацию новых сотрудников, поднимает уровень обслуживания в компании, упрощает процесс контроля и упорядочивает работу отдела. С помощью качественного регламента каждый менеджер сможет эффективнее планировать рабочий день и всё успевать. Регламент должен помогать выполнять план продаж — это дает плюсы и компании, и сотруднику, который получает больше бонусов. Зарплата становится выше, а работа проще.

Но может ли регламент создать новые сложности? Да! Часто это связано с тем, что новые правила противоречат традициям в отделе. Поэтому, если эти традиции не мешают работе и не противоречат политике компании, лучше их не менять. Не стоит ломать сформировавшуюся систему. Нужно просто закрепить в регламенте устоявшиеся правила и порядок работы и добавить недостающие моменты.

Все новое следует внедрять плавно, постепенно, по ходу корректируя идеи под фактические потребности и возможности компании.

Как ввести регламент в действие

Внедрение регламента должно быть последовательным и поэтапным. Нельзя вводить одновременно все новые правила. Лучше всего начинать с руководителя отдела. 

В целом вся работа по внедрению делится на три направления:

  1. Приказ и система мотивации. Регламент оформляют как документ, дают каждому сотруднику на ознакомление и подпись. За выполнение плана продаж по регламенту назначают бонусы, вознаграждения. Регламент должен быть кратким и простым, чтобы менеджеры смогли быстро его прочитать и запомнить.
  2. Контроль и поддержка. Адаптация к новому регламенту во многом зависит от поддержки руководителя, помощи в усвоении нового. 
  3. Автоматизация в CRM и других системах. Она упрощает повседневные рутинные операции, помогает избежать ошибок, связанных с человеческим фактором (невнимательно прочитали, что-то забыли). Помогает структурировать и сортировать информацию, соблюдать сроки, определяет этапы воронки продаж. У менеджеров высвобождается время на обслуживание клиентов. Руководителю не придется контролировать соблюдение сроков и других деталей, он сможет сфокусироваться на важном. 

Регламент считается эффективным, если по нему могут работать все сотрудники отдела, включая руководителя. Сопротивление может быть связано с тремя причинами:

  1. Страх нового. 
  2. Рабочий процесс усложнился. 
  3. По новому регламенту работать невозможно. 

С первой и второй причинами можно справиться, если процесс трансформации поддержит руководство. Если менеджеры увидят, что регламент упростил работу, продажи стали лучше, а зарплата — выше, им понравится работать по новым правилам. 

Третий пункт связан с несовершенством регламента. В этом случае документ требует доработки. Часто при составлении регламента вскрываются проблемы компании. Например, в документе прописали оформление сделок в течение часа с момента обращения, но обработать заявку за такое время физически невозможно.

Чтобы коллектив быстро принял регламент, он должен не усложнять, а упрощать работу, делать продажи легче и быстрее, а оплату труда и бонусы — выше. 

Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам

Есть мнение, что сотрудников необходимо премировать за выполнение работы по регламенту. Однако это не совсем верно. Регламент — это стандартные требования к выполнению работы, и премии в таком случае неуместны. 

Другое дело, если правила, указанные в регламенте, противоречат условиям договора, заключенного между компанией и сотрудником при приеме на работу. Например, регламент исключает возможность гибкого графика, поскольку выяснили, что звонки эффективнее всего совершать с 10:00 до 13:00, и теперь все менеджеры должны быть на рабочем месте в это время. 

Если условия существенно изменились, то стоит обговорить это с сотрудниками и скорректировать оплату труда. 

Вводить штрафы за нарушение регламента тоже неэффективно, по крайней мере на начальном этапе. Запомнить весь документ сразу сложно, быстро перестроиться не получится. Лучше всего вводить премии за выполнение плана продаж по регламенту. 

Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются

Чтобы проверить, насколько сотрудники следуют регламенту, необходимо ставить планы и нормативы на день, неделю, месяц и проверять их выполнение на планерках. Так сразу можно увидеть и скорректировать проблемные места в стандарте, если они есть, а также амортизировать возможное сопротивление в коллективе.

Действия менеджеров можно проверять по чек-листам. Какими могут быть проверки:

  • ежедневными. Проверяйте звонки, встречи, сделки и оплату дебиторской задолженности. Если что-то не так, нужно встретиться с менеджером и обсудить причины невыполнения;
  • еженедельными. Оценивайте, как передвигаются клиенты по воронке продаж, — сколько конверсий, сколько отказов. Если отказов слишком много, то проведите аудит по звонкам и перепискам: насколько правильно отрабатываются потребности клиентов;
  • ежемесячными. Проверяйте наличие и количество новых клиентов, есть ли заказы от постоянных. Смотрите, выполняется ли план продаж, насколько продуктивно работает команда. 

В рамках контроля можно регулярно тестировать сотрудников на знание правил. Качество обслуживания удобно отслеживать в CRM-системе, где видны все сделки и диалоги.

В конце дня можно проводить 10-минутные планерки для подведения итогов дня, обсуждения, что получилось сделать по регламенту, а что нет и почему. К встречам сотрудники могут готовить краткие отчеты по звонкам, сделкам, проблемным вопросам. 

Источник

Хорошее обслуживание — это один из способов повышения лояльности клиента. В отличие от скидок или подарков, он не требует дополнительных затрат, кроме разового обучения сотрудников и создания системы контроля. Значительно поднять уровень обслуживания помогает грамотный регламент работы отдела продаж. О нем и о правилах его создания говорим в этой статье.

Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела

Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.

Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:

  • менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
  • коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
  • появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
  • нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
  • план не выполняется, система мотивации не работает.

Если закрепленная схема работы эффективна, она может значительно улучшить работу отдела продаж при условии регулярных проверок и правильной мотивации сотрудников.

Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых

Разрабатывая правила отдела продаж, руководитель бизнеса стремится решить следующие проблемы:

  1. Определить права и возможности каждого сотрудника.
  2. Указать на стандарт качественного исполнения работы.
  3. Расписать обязанности всех специалистов в простой форме.
  4. Спланировать рабочий день.
  5. Зафиксировать требования к результатам работы.

Может ли введение регламента создать проблемы? Определенно. К примеру, ввод расписания, которое противоречит устоявшимся привычкам отдела, может очень сильно снизить текущую эффективность сотрудников. Именно поэтому рекомендуется регламентировать то, что не смогло самостоятельно организоваться.

Например: если у вашего отдела продаж уже есть расписание работы, а за определенными сотрудниками закрепились определенные обязанности, не нужно все это ломать. Закрепите в регламенте существующие порядки в правила, если они не противоречат здравому смыслу и политике компании, и добавьте новые. Со временем регламент можно изменить, приводя работу отдела и бизнес-процессы в тот вид, который вам нужен.

Как составляется регламент и что должно в него входить

Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.

Интересно, что есть несколько вариантов оформления главных правил менеджеров по продажам. Наиболее простой — текстовый. Он используется повсеместно, т.к. не требует много времени и его можно включить в отчетность. Более сложный, но более эффективный вариант — табличный. Он обычно служит дополнением к текстовому и необходим, чтобы наглядно и оперативно донести до сотрудников суть документа.

Пример табличного регламента

План регламента: раздел «Основные положения»

В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:

  1. Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
  2. Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
  3. Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.

Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т. к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.

План регламента: раздел «Обязанности сотрудников»

Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:

  • подчинение руководителю;
  • конфиденциальность;
  • план продаж и его выполнение;
  • организация рабочего времени;
  • планирование работы и др.

Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.

План регламента: раздел «Правила поведения специалистов»

Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:

  • следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
  • корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.

Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.

Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного

При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:

  1. Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
  2. Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
  3. Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
  4. Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
  5. Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
  6. Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
  7. План продаж.
  8. Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
  9. План-график рабочей недели.

Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.

Можно ли взять образец регламента отдела продаж и составить свой на его основе? Такой подход экономит время, но, используя чужие наработки, вы рискуете забыть что-то важное, специфичное. Поэтому сначала желательно прописать все главные пункты самостоятельно, а потом — взять пример и оформить получившиеся правила по нему.

Как ввести регламент в действие

Когда правила работы отдела продаж готовы и зафиксированы в письменном виде, необходимо донести их до сотрудников. Заниматься этим должны непосредственные руководители, которые раздадут текст регламента под подпись об ознакомлении. Можно также ускорить процесс знакомства, предложив отделу пройти тестирование. Проверку знаний желательно повторять регулярно: со временем содержание регламента забывается.

Может ли внедрение новых правил вызвать сопротивление? Определенно. Но, если вы не стремились улучшить все, что и так работает, а вписали в текущий регламент большую часть уже имеющихся бизнес-процессов, проблем не возникнет. Просто объясните сотрудникам, что вы хотите внести ясность в работу отдела и зафиксировать письменно главные обязанности каждого человека в нем.

Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам

Мотивация выполнять свои обязанности обычно строится на системе поощрений и наказаний. Ее необходимо продумать заранее и прописать в регламенте. Поощрения должны быть двух типов: внезапные и планируемые. Ожидаемые зависят от эффективности менеджера, к ним можно отнести премию за выполнение плана продаж. Неожиданные даются случайным образом, например, за проведенную особо крупную сделку.

При разработке системы поощрений и наказаний придерживайтесь следующих правил:

  1. Используйте не только денежные премии, но и благодарности. Их можно комбинировать.
  2. Чем больше старается сотрудник, тем чаще нужно его премировать. Не затягивайте с расчетом премий до конца года — большой горизонт снижает эффективность.
  3. Неожиданные поощрения желательно давать публично в торжественной обстановке.
  4. Действуйте справедливо и прозрачно. Разработайте систему оценки работы сотрудника и начисляйте премии соответственно. Если премируете руководителя, отдел также должен получить денежное поощрение. Исключение — уникальные действия руководителя, например, разработка новых учебных материалов, т. е. то, к чему сотрудники не имеют отношения.
  5. Установленные схемы можно менять, но не задним числом. Если вы пообещали премию за определенные показатели, дайте ее, даже если это вам невыгодно. После выдачи можно поменять условия следующего поощрения.
  6. Наказания должны быть справедливыми. Наказывать необходимо тех, кто не подчиняется правилам. Все штрафы и наказания должны быть озвучены один на один с объяснением причин и рекомендациями избегать тех или иных действий в будущем.
  7. Нельзя путать ошибки и проступки. Ошибки — это неправильные действия в нерегламентированном поле. Проступки — это нарушения правил или регламента.

Общее правило мотивации: давать четкую информацию о поощрениях и наказаниях и выполнять свои обещания.

Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются

После введения регламента для работы менеджеров отдела продаж важно проконтролировать его выполнение. Возможные варианты контроля:

  1. Регулярные тесты на знание правил и регламента.
  2. Ежедневный анализ показателей выполнения плана.
  3. Еженедельные итоги и собрание в начале недели с постановкой плана на ближайшие пять дней.
  4. Индивидуальные встречи с менеджерами, в том числе совместные выезды на встречу с клиентами с последующим разбором ситуаций и др.

Пример расписания руководителя

Руководитель может использовать систему контроля на свое усмотрение. Главное, чтобы она давала ему представление о том, насколько менеджеры понимают свои задачи, выполняют ли нормативы по звонкам и встречам, соблюдают ли технологии холодных звонков, продаж, насколько качественная реклама дается и как хорошо ведется база клиентов в CRM. Наличие этих данных позволяет сделать общий вывод по эффективности работы отдела.

Грамотное внедрение и своевременное обновление регламентов для работы менеджеров отдела продаж — это один из способов добиться успеха и улучшить показатели фирмы. Но руководитель должен действовать грамотно и разумно, чтобы новые правила помогали сотрудникам, а не мешали им работать. Тщательно продумайте все шаги, прежде чем внедрить новый подход к ведению бизнеса. Осторожность и аккуратность позволит избежать ошибок и снизить риски.

Регламент работы также решает важные задачи в связке с автоматизированной CRM системой, например при правильно построенных бизнес-процессах: менеджер не забудет перезвонить клиенту (контроль со стороны CRM), автоматические сообщения для клиентов (дата показа или оплаты), вся история взаимодействий с клиентом (если меняются менеджеры или уходят в отпуск все сохранится) и многое другое.

Хотите описать свои процессы и внедрить регламенты работы в отдел продаж застройщика? Мы поможем!

Источник

Без продаж бизнес развиваться не будет. Чтобы компания получала максимальную прибыль, ей необходимо собрать команду сейлз-менеджеров. Они отвечают за финансовые успехи, а именно за то, чтобы продукты или услуги бизнеса купили как можно больше клиентов. Построение отдела продаж — сложная задача, но решаемая. В статье расскажем, как его организовать и впоследствии им управлять.

За что отвечает отдел продаж

Вся работа отдела продаж строится на общении с потребителями. Разберём по пунктам, что они делают.

Привлекают новых покупателей. Задача менеджера — чётко презентовать компанию, продукт и показать потребителю пользу от него.

Выявляют модели поведения целевой аудитории. А также составляют портрет клиента (пол, возраст, образование и профессия, география, потребительские боли). От целевой аудитории в дальнейшем зависит стратегия продвижения, выбор каналов для коммуникации, создание новых торговых предложений.

Ведут сделки. И стремятся успешно их закрывать! Это напрямую влияет на прибыль в течение отчётного периода. Чтобы конверсия была высокой, менеджеры должны учитывать, с каким сегментом бизнеса они работают. Например, если это B2B, то нужно общаться с клиентом, который отвечает за принятие решений в компании. Если B2C — ориентироваться на конкретного покупателя, который пришёл в магазин или на сайт.

Работают с клиентской базой. Задачи менеджеров — возвращать «потерянных» покупателей, придумывать акции совместно с маркетологами, разрабатывать индивидуальные программы скидок, поддерживать контакт с клиентами через рассылку, звонки или встречи.

Формируют лояльность покупателей. Позитивное отношение к бренду складывается в результате положительного клиентского опыта. Потребитель возвращается, рекомендует бренд знакомым, тем самым увеличивая прибыль бизнеса. Менеджеры лучше всего знают клиента, они наблюдают за его поведением, получают отзывы о товарах, поэтому способны помогать отделу маркетинга с разработкой спецпредложений. Также менеджер — лицо бренда, по его действиям клиент оценивает сервис компании.

Цели и задачи отдела продаж

Кажется, что всё просто: отдел продаж отвечает за реализацию товаров и услуг, получение прибыли, привлечение новых клиентов и удержание старых. Но это только одна из целей — финансовая. На самом деле отдел продаж решает намного больше задач, важных для бизнеса.

Выполнение плана продаж. План продаж — это документ, в котором зафиксированы финансовые результаты компании в целом и каждого менеджера по продажам в отдельности. Он составляется на месяц, квартал, полугодие или год. В нём прописывается количество лидов, заключённых сделок, объём оборота и прибыль.

Выполнение плана продаж поддерживает устойчивость компании на рынке и помогает двигаться вперёд.

Разработка стратегии. В стратегии обозначают долгосрочные цели. Именно от них зависит, сколько нужно будет привлекать ресурсов — как финансовых, так и человеческих. Отдел также определяет тактику роста продаж и прибыли, то есть переводит достижение цели в конкретные шаги.

Примером стратегии может служить решение выйти на региональный уровень и иметь филиалы в крупных городах или стать участником международного рынка.

Как создать отдел продаж

Пошаговая инструкция, как выстроить структуру отдела продаж, следить за качеством его работы и развивать.

Создайте план продаж

План продаж — документ, в котором собраны будущие мероприятия, маркетинговые акции, реклама. Благодаря ему легко оценивать состояние бизнеса в конкретный момент, распределять ресурсы, отвечать на вызовы конкурентов, закупать товары.

Чтобы составить план:

  • изучите прошлые периоды (два-три года) и выявите закономерности;
  • учитывайте состояние рынка, тренды и сезонные периоды, когда ваш товар или услуга могут быть невостребованными;
  • следите за ростом или падением цен на сырьё и ценовую политику той страны, на территории которой ведёте бизнес;
  • рассчитайте минимальные продажи, которые покроют издержки;
  • составьте план-минимум (на основе точки безубыточности), план-максимум и план нормы. План нормы — это основной план, с которым работает отдел продаж.

Для плана продаж необходимо учитывать расчётный период (месяц, квартал, год), цель (сумма или количество сделок), вид плана (общий на компанию, по отделам, по сотрудникам).

Когда план готов, регулярно сверяйтесь с ним и корректируйте. Не забывайте поощрять менеджеров за выполнение и перевыполнение плана.

Проведите ABC и XYZ анализ

Для изучения большого объёма данных рекомендуем два метода — ABC- и XYZ-анализ. Можно провести кросс-анализ: совместить результаты обоих анализов и получить более наглядную картину.

ABC-анализ помогает выделить доходные категории товаров или клиентов, которые приносят прибыль. Строится на методе Парето:

  • A — лидеры, 20% товаров/клиентов приносят 80% прибыли;
  • B — середнячки, 30% товаров дают 15% прибыли;
  • C — отстающие, 50% товаров составляют 5% прибыли.

А и В — доходные категории, которые стоит поддерживать и развивать. С категорией С лучше распрощаться или придумать креативные решения, чтобы продать эти товары. Иногда в «отстающие» попадают новинки — это нормальная ситуация.

XYZ-анализ часто используют в дополнение к предыдущему методу, так как с его помощью можно отследить устойчивость спроса и отклонение показателей от нормы:

  • X — стабильный спрос, отклонение до 10%;
  • Y — спрос с колебаниями, 10–25%;
  • Z — случайный спрос, более 25%.

X — наиболее стабильная категория, за Y советуем наблюдать, относительно Z прогнозы лучше не строить, но будет полезно проанализировать причины увеличения спроса.

Наложение графиков помогает выделить те товары или клиентов, с которыми работаем, за которыми наблюдаем, на взаимодействие с которыми прикладываем минимальные усилия и на которые не тратим время и деньги.

Выясните, что мешает продажам

Прежде всего изучите организационную структуру, мотивацию сотрудников, релевантность плана продаж.

Оргструктура. Оцените, есть ли чёткая иерархия в коллективе, не перегружены ли менеджеры задачами, какие отношения с руководителями.

Мотивация. Сравните показатели KPI, изучите, соотносятся ли они с оборотами продаж, какой климат в отделе, хватает ли работникам компетенций.

План продаж. Убедитесь, что он реалистичен и выполним. Учитывайте обороты и рост именно компании, а не всего рынка.

Продумайте оргструктуру отдела

На основе плана продаж вы сможете определить, сколько менеджеров необходимо для исполнения задач и какую оргструктуру лучше выбрать. Есть два варианта: одноступенчатая и двухступенчатая.

Одноступенчатая. В такой организации есть один руководитель и несколько подчиняющихся ему менеджеров. Для комфортной работы на руководителя должно приходиться 5–7 сотрудников.

Такая структура подойдёт малому и среднему бизнесу, а также компаниям, где важны личные связи.

Двухступенчатая. Есть отдел и подотделы. Отделом руководит один человек, он ставит задачи руководителям подотделов, а они — менеджерам по продажам. У каждого подотдела своя команда. Например, одна часть коллектива отвечает за привлечение новых клиентов, а другая — за удержание текущих. Или одна отвечает за офлайн-продажи, другая — за онлайн.

Оргструктура подойдёт крупному бизнесу, особенно тому, у которого несколько филиалов в разных городах.

Пропишите иерархию и обязанности каждого участника: руководителя отдела, линейного руководителя, менеджера по продажам. Создайте регламенты и укажите контакты коллег из других отделов, с которыми менеджер будет вести коммуникацию — маркетологи, бухгалтерия, производство и т. д.

Постройте воронку продаж

Воронка продаж — это путь от первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Её глубина зависит от специфики продукта, бизнес-сферы, масштабов компании, географии и других факторов.

Воронка продаж помогает предположить основные сценарии поведения потребителей, разрабатывать под них скрипты продаж, заранее готовить ответы на вопросы, которые могут возникнуть у клиента.

Рассмотрим пример отдела продаж в агентстве недвижимости. Обычно в этой сфере цикл продаж растягивается на месяцы и годы, решения принимаются медленно, потому что покупка дома или квартиры — серьёзный шаг. Одна из возможных воронок:

Клиент увидел пост о продаже в новостройке в соцсетях и оставил заявку → Звоним клиенту → Приглашаем в агентство и презентуем ему предложение → Устраиваем просмотр квартиры → Клиент берёт паузу на обдумывание → Через несколько дней повторно звоним клиенту, напоминаем о себе и предлагаем помощь в оформлении юридических документов по сделке → Снова приглашаем в агентство → Заключаем сделку и подписываем договор.

Другой случай — интернет-магазин по продаже зоотоваров:

Клиент самостоятельно зашёл на сайт → Выбрал товары в «Корзину» → Не оплатил покупку → Запускаем ретаргетинг в соцсетях и поиске, отправляем напоминание на почту «Остался последний шаг» → Клиент вернулся на сайт и оформил заказ → На почту отправляем промокод на следующую покупку и информацию о программе лояльности.

Разработайте систему мотивации

Для сейлз-менеджеров деньги не всегда главная мотивация, важно также социальное признание и самореализация. Большая зарплата может расслабить сотрудника, а чрезмерно низкая, наоборот, снизить лояльность к руководству и работе. Поэтому в построении системы мотивации отдела продаж упор лучше делать на формировании грамотного KPI, бонусов и премий. Это те стимулы, которые будут попадать и в личные, и в финансовые цели менеджеров по продажам.

KPI. Это ключевые показатели эффективности. Могут складываться в многоуровневую систему. Обычно KPI делятся на:

  • KPI результата — количество закрытых сделок, общий объем выплат от клиентов, купивших товар или услугу, средний чек, жизненный цикл клиента, обороты продаж;
  • KPI процесса — количество лидов (клиентов, которые пришли на сайт, но не заказали товар), количество проведённых презентаций, скорость ответа на запрос, соблюдение стандартов ведения сделки, заполнение CRM;
  • KPI эффективности — выполнение плана продаж и плана рекламных кампаний, соотношение издержек на менеджера и доходов, которые он привлёк.

У каждой компании будут свои KPI. Например, для молодого бизнеса или стартапа важнее учитывать место на рынке, объёмы продаж и поток новых клиентов. В компании, которая имеет устойчивое положение, внимание уделяется продвижению новых товаров, повторным продажам, поддержанию лояльности клиентов.

Чтобы система KPI работала и помогала развитию отдела продаж, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику. Для этого создайте документ, пропишите в нём основные параметры и их процент, условия получения бонуса, ведите отчётность и устраивайте личные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить успехи и неудачи.

А чтобы ускорить подсчёт KPI, используйте CRM-систему. Программа автоматически соберёт и обработает данные по каждому сотруднику и отделу в целом, выведет пиковые и средние показатели, поможет оценить потенциал менеджеров.

Читайте подробнее о том, как разработать систему KPI для своего бизнеса.

Бонусы. Гибкий график работы, дополнительные выходные или отпуска за закрытые сделки, льготы (оплата обедов, такси до дома, фитнес, подарки на праздники) и другое повышают мотивацию сотрудников отдела продаж.

Внедрите CRM-систему

CRM-система служит не только инструментом мотивации, но и важна для организации отдела продаж в целом. Программа помогает выстроить отношения с клиентами и контролировать ход сделок. Она собирает информацию о клиенте в электронную карточку, учитывает все действия по воронке продаж, ведёт аналитику.

Главное преимущество CRM — автоматизация бизнес-процессов и избавление менеджеров от рутинной работы. Больше не нужно заполнять реквизиты и информацию о клиенте, вручную составлять отчёты, заниматься рассылкой. Благодаря ПО снижаются риски:

  • менеджеры допускают меньше ошибок;
  • заказчики не теряются и не остаются без внимания;
  • за счёт истории взаимодействия можно готовить персонализированные предложения и точно закрывать потребности клиентов.

CRM в отделе продаж систематизирует большой объём данных, упрощает и налаживает взаимодействие между отделами (например, продажи-склад, продажи-маркетинг и др.). Чтобы ПО было действительно полезным для вашей компании, обратите особое внимание на два момента — обучение и отчётность.

Научите сотрудников работе с CRM

Работать с системой несложно, у разработчиков всегда есть инструкции. Однако лучше, когда руководитель следит за процессом обучения и направляет сотрудников, чтобы избежать ошибок и снизить уровень стресса от освоения нового инструмента.

Для начала донесите до менеджеров, что в CRM можно посмотреть воронку продаж по каждому клиенту. Заявка, звонок, переписка в мессенджере — теперь всё собрано в одном месте. История общения с заказчиком сохраняется в системе, и руководитель может подключиться в любой момент к сложной ситуации и дать совет.

В CRM есть система оповещений, она напомнит о том, когда пора перейти на следующий шаг сделки. Программа позволяет ставить задачи отделу продаж, равномерно распределять нагрузку по менеджерам. Также к CRM подключены бухгалтерские сервисы, поэтому легко формировать счета на оплату товаров и услуг и сразу же отправлять их клиентам.

Работа с CRM дисциплинирует, делает процессы прозрачными и влияет на KPI. Объясните сотрудникам, что в системе составляется общий план продаж и личный план для каждого сотрудника. Покажите, где он находится и как можно следить за его выполнением. Вы можете давать доступ к документам и данным других менеджеров, чтобы стимулировать здоровую конкуренцию, а можете ограничить — тогда каждый менеджер будет видеть только свой план продаж, список задач и клиентов.

На последнем шаге научите менеджеров создавать отчётные документы. CRM — это большая база данных, из которой можно получить актуальную информацию за любой период: по часам, дням, месяцам, кварталам, годам. Полученные графики можно сравнивать друг с другом, следить за изменениями, устранять слабые места в своей работе.

Настройте отчёты для оценки эффективности продаж

Программа даёт доступ к сквозной аналитике, по которой можно отслеживать эффективность рекламных кампаний и определять неработающие каналы. Сервис аналитики собирает информацию о лидах, закрытых сделках, доходах и расходах на рекламу. Сквозная аналитика помогает оценить, какие рекламные кампании и каналы продвижения привели клиентов, принесли прибыль и лучше работали.

В составлении отчётов также помогают сервисы IP-телефонии и коллтрекинга. С их помощью собирают данные о клиентских звонках для анализа. Как это работает:

  • Для начала выберите IP-телефонию — телефонную связь, которая работает через интернет. Так менеджеры будут созваниваться с клиентами.
  • Подключите IP-телефонию к CRM-системе. Система зафиксирует все звонки, сохранит историю обращений, напомнит перезвонить, если клиенту не ответили.
  • Подключите коллтрекинг и проанализируйте результаты звонков. Формируйте отчёты, оценивайте эффективность рекламы и работы сейлзов. Вам будут доступны данные по звонкам, пути, который прошёл потребитель, эффективности рекламных каналов и количеству совершённых по ним сделок.

CRM автоматически формирует разные отчёты, которые обновляются в режиме реального времени. Так руководитель может оценить реальную ситуацию в отделе продаж, эффективность работы менеджеров, выполнение KPI. Графики и диаграммы показывают количество закрытых задач и завершённых сделок, этапы воронок продаж, на которых находится сделка, выполнение плана продаж каждым из сотрудников и другую полезную информацию.

Попробуйте CRM Битрикс24

CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.

Создать бесплатно

Создайте систему обучения продажам

Чтобы поддерживать самореализацию менеджеров, введите профессиональные уровни, составьте карьерные карты, и пропишите навыки и умения, которые могут понадобиться на следующем грейде. Укажите примерные зарплаты. Чем прозрачнее система, тем у сотрудников больше стимула успешно работать.

Проводите обучение для сотрудников: мастер-классы, стратсессии, тренинги, семинары от ведущих специалистов. В любой сфере важно расти, особенно в современном мире, где развитие технологий опережает готовность их использовать.

Менеджерам по продажам важно развивать свои жёсткие и гибкие навыки. Сейчас коммуникация с клиентами сосредоточена в мессенджерах, всплывающих окнах и формах заявки на сайтах компаний, контекстной рекламе в поисковиках и соцсетях. Форматов стало больше, и нужно уметь обрабатывать заявки через разные каналы взаимодействия с клиентами. Не бойтесь часть функций делегировать технологиям, обучайтесь и обучайте сотрудников работе с ними, автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы высвободить время на более глобальные задачи.

Создайте и культивируйте корпоративное обучение — с курсами и библиотекой полезной литературы. Это поможет не только новичкам плавно вливаться в рабочий процесс, но и текущим сотрудникам повышать свои навыки.

Что в итоге

  • Пропишите стратегические, финансовые и мотивационные цели, которых вы стремитесь достичь с помощью отдела продаж.
  • Разработайте чёткий план продаж, опираясь на вашу статистику за прошлые периоды, прогнозы рынка, мнения экспертов, специфику бизнеса.
  • Продумайте организационную структуру отдела, создайте документ, где будут прописаны должностные обязательства сотрудников, иерархия, контакты коллег из других отделов.
  • Сформируйте воронку продаж — путь от первого контакта с клиентом до совершения сделки. Учтите популярные сценарии и разработайте под них скрипты коммуникации.
  • Подключите систему мотивации: KPI, бонусы и премии.
  • Настройте CRM-систему, которая автоматизирует работу, поможет контролировать продажи, выстраивать общение с клиентами, следить за KPI и анализировать результаты по отчётным периодам. CRM помогает не потерять накопленную информацию и прорабатывать стратегическое развитие компании.
Источник

1. Как построить взаимоотношения с высшим руководством (собственником компании)?

«Собственник – владелец, обладатель и полный господин вещи; всякий, у кого есть своё имущество». (словарь В. И. Даля). Ключевые слова: «полный господин вещи» и «своё имущество». Собственник стремится к единоличному обладанию собственностью. Власть – слово в единственном числе. Так же как и собственность. Наёмный менеджер может просить у руководства больше денег, если докажет, что не будет просить больше власти.

Собственник – это тот, кто рискует имуществом для получения большей прибыли. Оценка риска с одной стороны – это оценка риска самого проекта, с другой – оценка исполнителя проекта. Степень уверенности в бизнесе выражается в первую очередь в денежном эквиваленте. Степень уверенности в сотруднике – в первую очередь в доверии к нему, и только потом в деньгах. Если в результате ошибок сотрудника деньги потеряны, но доверие осталось, сотрудничество может быть продолжено. Как только потеряно доверие, ни о какой совместной деятельности речи быть не может.

Доверие руководителя к подчиненному складывается из личного опыта  общения с подчинёнными. В то же время, собственник полагается на свою интуицию.

Что даёт собственнику гарантию того, что его дело не «завалят»? Опять – таки доверие. Степень доверия к подчинённому важнее его профессиональных качеств. Профессиональные качества – ещё не повод для доверия. Наёмный менеджер в состоянии что-либо изменить, только если собственник ему доверяет.

Чтобы предупредить возможные конфликты ещё на этапе трудоустройства необходимо собрать о потенциальном работодателе следующую информацию:

  • Почему собственник расстался с предшественником?
  • Как расстались?
  • Какое «наследство» придётся разгребать после предыдущего менеджера и почему?
  • Какие претензии предъявлялись к нему собственником и почему?
  • Что устраивало в их совместной работе, а что – нет?

Многие собственники бизнеса начинали с работы по найму. Многие помнят, как и почему они уходили от своих бывших руководителей и какие последствия это имело для последних. Поэтому, ставя себя на место своих подчинённых, такие руководители осознают те опасности, которые могут исходить от них. Если узнать, где, как и с кем работал собственник, можно просчитать возможные его действия.

Явный признак того, что человеку доверяют – ему предоставляют больше свободы действий. Свобода действий для отдела продаж – дополнительные полномочия его руководителя, а именно:

  • Влияние на планирование  продаж;
  • Влияние на приём, увольнение и мотивацию менеджеров отдела;
  • Выбор той стратегии продаж и каналов сбыта, которые дадут наибольший результат;
  • Влияние на разработку условий сотрудничества для клиентов.

Собственнику нужна предсказуемость. Хотя бы маленькая гарантия того, что его собственность никуда не уйдёт. Для этого необходимо брать обязательства того, что то или иное действие даст определённый измеримый результат. Одним из таких показателей выступает выполнение плана продаж.

2. План продаж

Во многих компаниях, планирование продаж подчинено одному единственному принципу: «всё выше, и выше, и выше…». Причём руководитель отдела и сотрудники редко привлекаются к процессу планирования. Всё участие руководителя отдела в таком случае сводится к распределению объёма между менеджерами отдела.

С другой стороны, чем больший объем выполнит отдел в данном периоде, тем  больший объём будет запланирован в следующем. В результате подобной политики менеджеры, исчерпав свои возможности, увольняются. На их место приходят другие и картина повторяется.

Что делать?

  1. Разделить ответственность за выполнение плана продаж с другими отделами компании. Цель – подстраховка от последствий невыполнения плана. Один из примеров данной стратегии – организация рабочих групп в составе менеджера по продажам, менеджера по закупкам, менеджера по доставке.
  2. Торговаться с руководством о плане продаж. Цель – выбить реально выполнимый план. Аргументы:
  • Ограниченные ресурсы отдела продаж или компании. Должны быть объективные и весомые. Например: не хватает менеджеров, транспорта для доставки, грузчиков на складе и т.д. Если руководство пойдёт на уступки, план придётся выполнять. Поэтому желательно выставлять такие требования, выполнение которых невозможно в принципе.
  • Ограниченное вознаграждение менеджеров. Как известно, уровень профессионализма работающих в компании менеджеров прямо пропорционален уровню зарплаты. Варианты: от сложности набора хороших менеджеров за такой процент до невозможности сделать тот объём продаж, который гарантирует достойное вознаграждение.
  • Наличие больших товарных остатков у клиента. Выполним план в этом месяце остатки будут больше – клиент уйдёт.
  • Отсутствие реального рынка сбыта. Продавать больше некому.

План продаж – это письменный договор между отделом продаж и высшим руководством:

  • Отдел выполняет план;
  • Руководство выплачивает вознаграждение.

Как организовать? План продаж должен содержать как минимум сам план продаж и систему оплаты сотрудников отдела. Данное обещание должно быть заверено визой руководства.

3. Взаимодействие с другими подразделениями

В большинстве компаний отдел продаж является либо элитным подразделением (когда за все успехи в продажах хвалят больше всего их, а в срывах виноваты другие), либо наоборот (когда продавцы «в от­вете за все»). А ведь отдел продаж является од­ним из подразделений, которое вносит свой вклад в общий успех и разделяет с другими ответственность за неудачи.

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит боль­ший вклад в общий успех бизнеса или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство.Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим. Такой по­рядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями компании

С какими подразделениями взаимодействует отдел продаж? Все зависит от организационной структуры. В одних ком­паниях отдел продаж является отдельной единицей, в других — входит в отдел маркетинга или коммерческий отдел, а некоторые компании просто целиком представляют собой отдел продаж. Отдел про­даж будет взаимодействовать со всеми подразделениями, которые обеспечивают выполнение подписанных контрактов — отделами закупок, производства, логистики, сервиса. И конечно, отдел продаж взаимодействует с отделом маркетинга.

Зачем вам нужен отдел маркетинга? Маркетинг играет очень важную роль в компа­нии. У него маркетинга две основные задачи:

  • исследование рынка — узнать, какие продукты нужны рынку, что производят или продают конкуренты, и сформировать заказ для производства произвести или для отдела закупок закупить соответствующие продукты;
  • продвижение — рассказать покупателям, что именно в вашей компании есть те самые продукты, которые они ищут, и сделать так, чтобы они обратились в отдел продаж, или дать отделу продаж координаты тех клиентов, которые могут быть заинтересованы в ваших продуктах.

Отдел маркетинга выступает прежде всего как поставщик клиентов, а также с помощью рекламы и различных акций по продвижению готовит клиентов к зна­комству с отделом продаж.

Отдел маркетинга в большинстве компаний отвечает за до­стижение плановых показателей по продажам, как и отдел продаж. Он может зна­чительно облегчить их текущую работу. Например:

  • изготовить рекламно-информационные материалы, которые будут использоваться в процессе работы с клиентами;
  • оформить места продажи;
  • вести информационную работу с клиентами, которые уже что-то купили;
  • проанализировать данные о продажах и дать рекомендации по работе с клиентами.

Рекламно-информационные материалы (РИМ) служат для облегчения работы отдела продаж:

  • прайс-лист;
  • листовка о вашей компании (краткое описание вашей компании);
  • листовки о вашей продукции (краткое описание вашей продукции);
  • буклет о компании и ее продукции (иллюстрированное описание вашей компании и ее продукции);
  • сравнения с продуктами конкурентов;
  • статьи о вашей продукции и ее использовании (истории успеха, публикации в СМИ);
  • отзывы и рекомендации потребителей;
  • сувенир (календарик, ручка, брелок, стакер, коврик для мышки и т. п.).

Не стоит стараться заказать все материалы сразу. Разбейте их на группы: «Нужны срочно», «Тоже нужны», «Не помешают». Это поможет отделу маркетинга опре­делить приоритеты изготовления материалов и их стоимость и заложить эти средства в бюджет.

Оформление места продажи. Необходимо создать такую атмосферу в офисе (магазине, павильоне) чтобы клиент приходил уже с вопросом: «И сколько же эта классная продукция стоит?» Сформулируйте с позиции продавца требования к месту, где вы будете работать с клиентом.

Информационная работа с клиентами. Поручите отделу маркетинга заняться этим: поздравить клиента с днем рождения и профессиональными праздниками, выслать ему информацию о новой системе скидок или просто узнать, насколько ему нравится работать с вашей компанией. Направления информационной работы с клиентами:

  • информация о новых товарах;
  • информация о скидках на продукцию;
  • приглашение на презентацию новых товаров;
  • приглашение на концерт, который спонсирует ваша компания;
  • поздравление клиента с днем рождения.

Сведения о том, кому и на какой адрес посылать материалы, должны дать сотрудники отдела продаж.

Анализ информации о продажах. Поручите эту работу отделу маркетинга. :

  • структура спроса по разным регионам, группам товаров, менеджерам;
  • выявление сезонных и иных колебаний в продажах и причин этого;
  • выявление периода реакции объема продаж на рекламу;
  • анализ средней продолжительности сделки по разным группам
    клиентам;
  • составление «портрета» типичного клиента вашей компании.

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? Результат его работы — это повторные покупки и рекомендации клиентов..

Анализ негативных откликов клиентов помогает компании повышать качество продукции и информационных материалов, предоставляет ценную информацию для корректировки позиционирования продукции. Благодаря отделу сервиса клиенты начинают использовать вашу продукцию или используют ее более эффективно, что не может не сказаться в результате на известности вашей продукции на рынке.

Чем может быть вам полезен отдел сервиса? В первую очередь — это знание продукта. Во-вторых, отдел сервиса может серьезно помочь при продаже, если клиента будут интересовать узкоспециализированные вопросы. Мнение специалиста по сервису будет в глазах клиента иметь больший «вес. В-третьих, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Кроме того, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем его клиент.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия. Продажи — процесс творческий, но все формальности должны быть соблюдены. В связи с этим необходимо получить от бухгалтерии предельно точные требования по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они.

Отделы доставки, логистики, секретариат… Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам работы отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? Необходимо закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

  • Организация взаимодействия. Сотрудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение, что подразумевает закрепление соответствующих обязанностей в должностных инструкциях этих подразделений.
  • Система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. Необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.
  • Выстраивать отношения надо на взаимо­выгодных условиях. Отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи.

Чем полезен отдел продаж другим подразделениям?

Отделу маркетинга нужна в первую очередь информация. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, можно быть уверенным, что и они будут рады прийти на по­мощь.

Отдел сервиса будет ценить, если вы не будете перехваливать клиенту продукцию. Также важно заносить в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, что поможет сотрудникам отдела сервиса быстрее и качественнее отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить ваше правильное офор­мление документов и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета.

Все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать. Отдел продаж – потенциально «конфликтное» подразделением.

Если компания занимается прямыми продажами, продавцы являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца более заметен.

Всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Содержание конфликта

Причины возникновения

Как его устранить

Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам

Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями

Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании

Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции

Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса

Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж

Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента

Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ

Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала

Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»

Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон — руководителей соответствующих подразделений

Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений, а при необходимости — с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений
Источник

12 августа 2021

Обновлено: 03.10.2023

2196

Время чтения: 18 минут

Содержание

Управляйте бизнесом в OkoCRM

Аналитика воронки продаж, чаты и звонки клиентам, автоматизация рассылок, шаблоны документов и многое другое для вашего бизнеса в одной OkoCRM.



Узнать подробнее

Нельзя просто взять ребят, дать им скрипты, посадить на телефоны и ждать выручку. Продажи так не работают. Чтобы отдел стал эффективным, нужно продумать его структуру, правила работы, алгоритмы и принципы. А еще нужно дать бюджет и подключить OkoCRM. Рассказываем, как настроить работу отдела продаж с нуля и без боли.

Этап № 1. Ставим цель

Чтобы понимать, к какому результаты мы стремимся, нужна цель. Стратегическая, финансовая и для сотрудников. Это основа системного бизнес-планирования. Заработать как можно больше — еще не цель.

Стратегическая цель

Как наша компания будет развиваться в долгосрочной перспективе? Мы планируем открыть 15 офисов в городах-миллионниках? Или наша цель — выход на международный рынок? А возможно, мы метим на роль крупнейшего поставщика программных продуктов в Москве? Что бы мы себе ни придумали, нашу стратегическую цель нужно зафиксировать.

Почему это важно? Чтобы мы адекватно оценили и смогли запланировать ресурсы.

У нас в планах активная экспансия и захват 20% доли рынка СПб и Ленобласти. Рынок насыщенный, конкурентов много. Чтобы мы смогли бодаться с лидерами и откусывать у них аудиторию, нам нужен отдел продаж из 20 человек с потенциалом для масштабирования, отдел обучения, мощная автоматизация и соответствующий бюджет.

Более скромные цели потребуют не таких существенных ресурсов. И наоборот: грандиозные планы потребуют больше. Это в любом случае отразится на финансовых целях отдела продаж.

Финансовая цель

Отделу нужен план продаж. Это результаты, к которым сейлзы будут стремиться на короткой дистанции: месячный, квартальный, годовой план.

Для новой компании. С нуля назвать объективные цифры сложно. Для нового отдела план продаж строится на уровне гипотез. По мере получения реальных результатов и подтверждения или опровержения идей план корректируется. Прогнозирование с нуля обычно строится с учетом:

  • результатов конкурентов
  • состояния и текущих трендов рынка
  • мнения экспертов
  • поведения потребителей в текущих условиях
  • базовых ресурсов компании

Для действующей компании. Если бизнес уже работает, будет проще. Чтобы задать цифры сбыта для отдела, учитывайте:

  • объективные факторы — результаты прошлый периодов. Например, аналитика продаж за 2 предыдущих года с сезонными трендами
  • прогнозирование, с учетом всех остальных внешних и внутренних факторов, включая результаты конкурентов, состояние рынка, текущий спрос и пр.

Мы продаем кондиционеры. В мае 2021 года мы продали 100 единиц, а в июне — 180. По прогнозам 2022 год будет теплее: ожидается ранняя весна и жаркое начало лета. Значит, спрос на наш товар будет расти. Мы предполагаем, что на 20%. Значит, закладываем в план продаж на май продажу не менее 120 единиц, на июнь — не менее 216.

Три вида плана. Грамотные предприниматели составляют три плана вместо одного:

  1. «Норма». План, на который будет ориентироваться отдел продаж
  2. «Минимум». Объем сбыта, при котором компания будет находиться в точке безубыточности
  3. «Максимум». Реальные и достижимые цифры превышения нормы, при которых сейлзы получат бонусы

Личная цель сотрудника

Это личный план продаж на неделю, месяц и квартал для одной человеко/единицы в отделе. Когда отдел только строится, есть смысл использовать декомпозицию. Это решение одной большой задачи решением серии меньших.

План отдела на сентябрь — 150 сделок. В работе 4 менеджера и 1 руководитель. Личный план для менеджеров: 35 сделок. План главного: 10 сделок с крупными клиентами.

Когда отдел вырастет, появится иерархия между менеджерами, разделение на сильные и слабые единицы, мы сможем корректировать личные цели под каждого сотрудника. Например, старший продавец будет закрывать по 45 сделок, а новички на время испытательного срока по 25.

Не теряйте заявки

OkoCRM собирает обращения из всех каналов, по которым приходят клиенты: сайт, соцсети, мессенджеры, телефония. Все чаты внутри одного окна.



Подробности

Этап № 2. Составляем организационную структуру

Финансовый план поможет нам понять, сколько менеджеров нужно для его исполнения. Структура их организации в отделе может быть ступенчатой и командной.

Ступенчатая (рекомендуется). Когда в отделе есть руководитель и подчиненные. Обычно на 4–10 сейлзов 1 руководитель и/или старший менеджер.

Командная (может быть полезна). Когда в отделе действует несколько независимых команд продавцов. Они соревнуются между собой и за счет этого результаты могут быть выше. Иногда так работать удобнее.

Одноступенчатая структура

Организация. Один центральный руководитель и подчиненные. Например, Главный продавец и 6 менеджеров. Простейший вариант, с помощью которого можно настроить отдел продаж даже в небольшой компании. Каждый менеджер в такой концепции действует самостоятельно и подчиняется напрямую руководителю отдела.

Где подойдет. При продаже простого продукта, а также в нишах, где для реализации менеджерам необходимо строить личные связи с клиентами.

Пример реализации одноступенчатой структуры. В отделе один руководитель. Все менеджеры в его прямом подчинении

Двухступенчатая структура

Организация. Деление отдела на два департамента: подразделение активных продаж и подразделение по работе с клиентами. Первый занимается привлечением новых клиентов, в том числе делает холодные обзвоны. Второй закрывает сделки, работает с текущими клиентами, включая постоянных, отвечает за повторные продажи. В такой модели каждый менеджер подчиняется линейному руководителю, а те — руководителю отдела.

Где подойдет: при реализации продуктов, рассчитанных на повторные продажи. Например, программного обеспечения, расходных материалов в В2В, оптовых поставок продуктов всех товарных групп.

Пример реализации двухступенчатой структуры. В отделе две ступени управления: один главный и 2 линейных руководителя, которые ему подчиняются

В любой из моделей организации отдела продаж нужно обеспечивать организацию совместной работы и контроля. Проще всего это сделать с OkoCRM. Система откроет руководителю доступ к статистике каждого менеджера — будем точно знать, кто чем занимается в рабочее время, и кто продает больше. Запишите.

OkoCRM для малого бизнеса

Простая система для автоматизации продаж, проектов, клиентской базы и чатов с клиентами за адекватные деньги. Попробуйте, 7 дней бесплатно.



Больше про OkoCRM

Этап № 3. Планируем бюджет

Организация отдела продаж — это расходы бизнеса. Много расходов. Чтобы спланировать бюджет, предпринимателю нужно составить смету расходов. Мы предлагаем делить бюджет на три категории: стартовые расходы, постоянные расходы и фонд оплаты труда.

Стартовые расходы

Первая категория — расходы длительного пользования. Составляем табличку, в которой подбиваем организационные расходы в начальном периоде. Сколько нужно на организацию рабочих мест, нужно ли оборудовать помещение, будем ли покупать телефоны и пр.

Наименование Стоимость, ₽ Количество Всего, ₽
Офисный стол Граб ТФ-60 14 500 10 145 000
Офисное кресло GR-216, красный клен 5100 10 51 000
Ноутбук Acer X751S 30 000 10 300 000
Телефоны 5650 10 56 500
Мебель, техника для кухни — — ≈100 000
Ремонт помещения 150 000 1 150 000
ИТОГО 802 500 ₽

Фонд оплаты труда

Отдельная и крупная статья расходов — фонд оплаты труда. Учитывайте, что он складывается не только из голого оклада. Во-первых, сотрудники получают бонусы. Во-вторых, кроме зарплаты, работодатель платит за сотрудников еще и страховые взносы. А это еще примерно 30% к фонду оплаты труда. Грубо говоря, если вы хотите выдавать на руки 30 тысяч, в ФОТ нужно закладывать 40 тысяч. Учитывайте, что страховые взносы рассчитываются не от голого оклада, а от заработка работника в целом (т.е. оклад + процент).

Оклад ₽ ОМС 5,1% ОСС 2,9% ОПС 22% Кол-во Всего ₽
Руководитель отдела 70 000 3570 2030 15 400 1 90 990
Зам. руководителя 60 000 3060 1740 13 200 2 156 000
Менеджеры 45 000 2295 1305 9900 10 585 000
ИТОГО 831 990 ₽

Важно! В примере посчитали страховые взносы от оклада — голой ставки. На практике ставки страховых взносов будем рассчитывать от оклада + % от оборота

ФОТ отдела продаж войдет в постоянные расходы бизнеса. Чтобы сократить издержки на персонал не раздувайте штат. Лучше повышайте его эффективность с помощью OkoCRM. Благодаря грамотной автоматизации процессов отдел продаж станет результативней и принесет больше прибыли при меньших затратах по ресурсам.

Постоянные расходы

Это те расходы, которые отдел продаж будет нести постоянно: аренда помещения, коммунальные услуги, ФОТ, канцелярские принадлежности, расходы на обучение, тимбилдинг, расходы на питание сотрудников в офисе и все, что напрямую не связано с продажами. Так как эти расходы напрямую влияют на результаты компани, их учитываем отдельно. Как в грамотном бизнес-плане.

Статья Сумма ₽
Аренда 50 000
Коммуналка 15 000
ФОТ 831 990
Канцелярия 5000
Полисы ДМС  ≈ 100 000
IP-телефония 25 000
OkoCRM 1990
Питание в офисе ≈ 30 000
Новые книги по продажам ≈ 8000
Всего 1 066 980 ₽

В идеале у нас должна получится большая смета-бюджет отдела продаж с описанием стартовых и ежемесячных расходов. Чтобы мы уложились в бюджет, при настойке отдела продаж будем постоянно сверяться с со сметой и при необходимости оптимизировать организационную структуру.

Не упускайте ни одного клиента

OkoCRM собирает заявки из всех каналов и выводит на ваш экран. Обрабатывайте все обращения вовремя и делайте клиентов счастливыми. 7 дней бесплатно.



Как это работает

Этап № 4. Описываем процессы

Отдел продаж такой же отдел компании, как и другие. Чтобы его работа была эффективной, отдел внедряют в структуру компании: налаживают правильную коммуникацию с остальными отделами, обновляют регламенты и описание бизнес-процессов. Сначала отработка взаимодействия, потом описание личных инструкций и регламентов.

Взаимодействие отделов

Планируется, что отдел продаж станет базой для всех бизнес-процессов в компании. На него ляжет обязанность генерировать выручку, поэтому отдел продаж должен иметь прямую коммуникацию с каждым подразделением, с которым так или иначе пересекаются его процессы.

Например:

  • с бухгалтерией — для выставления счетов, контроля оплаты, обсуждения скидок
  • с отделом маркетинга — для планирования скидок и акций, внедрения программ лояльности, отслеживания эффективности маркетинга
  • с юр. отделом — для подготовки договоров, ведения претензионной работы
  • с отделом закупок, складом — для согласования оперативных поставок, поставок на будущие периоды
  • с производством для согласования индивидуальных решений, обработки и приоритезации крупных заказов
  • с IT-отделом — для внедрения и отладки новых инструментов автоматизации, оперативного устранения ошибок в работе оборудования и ПО

Процессы взаимодействия отделов необходимо зафиксировать во внутренних регламентах компании и донести до персонала под роспись.

Пример организации взаимодействия отделов в компании. Сотрудники напрямую коммуницируют лишь в рамках направления маркетинга и продаж. Взаимодействие с отделами других направлений осуществляется через зам. директора или его службу

Документация

У каждого сотрудника должен быть свой личный регламент. Назовите его как хотите: должностная инструкция, стандарт работы менеджера, регламент или карта продаж. Главное, чтобы у каждого продажника был такой мануал, в котором написано: что у нас за продукт, кому и как его нужно продавать.

Для новых сотрудников онбординг должен содержать:

  • исчерпывающий список норм и правил для сотрудников
  • базу знаний, мануалы для ПО
  • направление совершенствования опыта
  • шкала оценки для действий менеджера
  • стандарты общения с клиентами
  • порядок действия для каждого отдельного этапа воронки продаж
  • кейсы
  • порядок подготовки коммерческого предложения
  • контакты наставника и т.п.

Вручную составить такой документ сложно. В нем нужно описать все процессы отработки заявки на каждом из этапов, описать этапы воронки, статусы, задачи менеджера по каждому шагу, дать ссылки на стандарты, рассказать про особенности продукта и тонкости его продажи . По мере развития отдела эти документы нужно корректировать и дополнять. Мы в Oko называем такой документ Sales Map — карта продаж и стандартов работы менеджера.

Пример Sales Map. В нем подробно расписаны этапы воронки, статусы сделки на каждом этапе, каналы связи и действия менеджера. Если сейлз захочет посмотреть кейсы или почитать стандарты общения с клиентами, он найдет их в этом документе

Из-за громоздкости и объемов такой регламент сложно составить и еще сложнее реализовать. Менеджерам будет в разы проще, если внедрить перед запуском отдела продаж OkoCRM. В ней у каждого менеджера будет единое рабочее пространство с визуально отображенной воронкой и подробными инструкциями по всем этапам сделки.

Для каждой заявки указаны:

  • список статусов
  • задача, которую нужно выполнить на этом этапе
  • перечень шагов
  • автосценарии и напоминания
  • карточка с данными клиента, сумма сделки и маржа
  • лог звонков, переписка с клиентом, комментарии и важные пометки менеджера
  • договоры, счета, pre-sale и иные подзадачи

Менеджеру не нужно сверяться с инструкцией, система сама подсказывает, что и для кого нужно сделать.

Модуль «Задачи» в OkoCRM. Система показывает менеджеру, какие задачи просрочены, что нужно сделать сегодня, а что завтра. У каждой сделки свой статус и сроки. Если менеджер о чем-то забудет, система ему напомнит. Все результаты сотрудника и ход исполнения по каждой сделке сможет посмотреть руководитель

OkoCRM мотивирует лучше кнута

Сотрудникам проще управлять сделками, общаться с клиентами и смотреть результаты. У команды на 30% меньше рутины, у вас — больше продаж и прибыли.



Узнать подробнее

Этап № 5. Мотивация персонала

Зарплата сейлзов всегда состоит из оклада и переменной части зарплаты — мотивации. Вторая зависит от того, насколько успешно сотрудник справляется с задачами. Финансовую мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, Х первых звонков — 0,3. Закрыто Х сделок — 0,6. Тогда доход сотрудника можно считать по формуле:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Какие KPI брать за основу? Продумайте точки интереса и соберите из них основные группы. Мы выделяем три группы показателей KPI для менеджеров по продажам в зависимости от процесса, к которому они относятся.

KPI результата KPI процесса KPI эффективности
Объём продаж Скорость обработки заявки Выполнение плана продаж
Количество сделок Количество новых заявок за период Соотношение зарплаты менеджера к привлеченному доходу
Средний чек Качество коммуникации (звонков) Анализ статистических данных по результатам рекламного периода
Цикл сделки Соблюдение стандартов ведения сделки Объем продаж целевых групп товаров/услуг компании
Коэффициент конверсии Заполнение OkoCRM и фиксация данных Расходы компании на операционную деятельность менеджера
Жизненный цикл клиента Количество встреч, презентаций, КП Соотношение затраченного ресурса к результату (ROI)

Пример многоуровневой сложной системы KPI, по которой оценивается эффективность менеджеров. Отслеживать все эти показатели можно с помощью OkoCRM. Плановые цифры устанавливаются для менеджеров в зависимости от их опыта работы. Пропорционально растет и процент от выручки, который сотрудник получает в виде бонуса

Как контролировать выполнение KPI

  1. Настроить в OkoCRM триггеры по нарушению процесса обработки заявки, по которым уведомление о нарушении будет автоматически отправляться руководителю отдела
  2. Составить чек-лист ключевых действий сотрудника
  3. Настроить для каждого менеджера дашборд с отображением ключевых KPI
  4. Установить сроки и контроль заполнения воронки в CRM
  5. Оценить соблюдение стандартов обслуживания — изучать звонки и запись разговоров, тексты писем и коммерческих предложений
  6. Проводить еженедельные совещания с менеджерами
  7. Проводить ежемесячные личные встречи с менеджерами для обсуждения итогов
  8. Ввести обязательные месячные и квартальные отчеты

Нужны продажи? OkoCRM!

Превращайте сделки в выручку. Автоматизируйте рутину, ведите клиентскую базу и организуйте работу команды в одной системе.



Как это работает

Этап № 6. Автоматизация и контроль

Грамотная настройка отдела продаж невозможна без автоматизации. Технологии упрощают работу менеджеров, делают отдел продаж более эффективным и прибыльным. Руководитель сможет контролировать работу отдела из любой точки планеты — лишь бы был доступ в интернет.

Когда мы говорим про автоматизацию и контроль, думаем про две вещи: CRM-систему и IP-телефонию.

OkoCRM

Без преувеличений must have для любого, даже мелкого отдела продаж.

OkoCRM — это система, которая помогает отслеживать взаимоотношения с клиентами, повышать прибыльность отдела продаж и информировать руководителя о состоянии дел. Если проще, то это система, в которой ведутся все сделки компани.

Начиная работу по клиенту, менеджер создает на него карточку. Она двигается по воронке от этапа к этапу. Информация о клиенте накапливается, менеджер или руководитель в любой момент могут посмотреть, на какой стадии заявка, какая работа проведена, а что еще предстоит сделать, чтобы закрыть сделку. Удалять информацию из системы после закрытия сделки не будут — она лежит в облачном хранилище и ждет новых заявок от клиента.

Если менеджер что-то упустит, OkoCRM напомнит ему, что нужно сделать. Если упустит повторно — система сообщит руководителю, сейлз получит выговор. А еще CRM умеет:

  • организовывать и сегментировать клиентскую базу
  • делать финансовые процессы понятными и четкими — сумма выручки в отчетах будет совпадать с суммой на счетах
  • дисциплинировать работу команды — руководитель будет отслеживать роль и эффективность каждого менеджера
  • выводить карточку клиента при звонке — еще не подняв трубку, менеджер будет видеть всю важную информацию про клиента на экране
  • создавать простые и понятные отчеты по результатам работы отдела продаж в виде дашбордов и графиков
  • объединять все мессенджеры в одном чате
  • фиксировать и записывать разговоры менеджеров, отображать переписку с клиентами и пр.

Модуль «Воронка продаж» в OkoCRM. Все заявки распределены по системе канбан в зависимости от этапа, на котором они находятся. По мере продвижения заявки по воронке меняется статус и задача для менеджера. Все подробности фиксируются в карточке. Удобно. И всего от 290 рублей в месяц

IP-телефония

В дополнение к CRM отделу нужен сервис IP-телефонии. Это как обычный телефон, только дешевле и через интернет. У этих сервисов много других фишек для организации отделов продаж:

  • многоканальность — если планируете принимать много звонков
  • очередь звонков — клиенты узнают, когда с ними начнет говорить менеджер
  • статистика и отчеты — для оценки результатов
  • переадресация на мобильный (FMC) — на случай, если менеджер вышел из офиса, а нужно срочно принять звонок
  • голосовое меню — помогает распределять заявки между менеджерами
  • запись и история звонков — для контроля
  • уведомление о пропущенных — в помощь менеджерам
  • подмена номера и покупка номера с кодом конкретного региона — для удаленной работы в других регионах и пр.

А еще телефонию можно интегрировать в OkoCRM и получить синергетический эффект. Все данные по телефонии будут фиксироваться в системе, сможете отслеживать их вместе с другими результатами отдела и построить грамотную систему оценки. Чтобы вам было проще разобраться, у нас есть специальный материал — Как выбрать IP-телефонию для бизнеса. В нем разбираем функционал и сравниваем 10 лучших провайдеров. Почитайте, много полезного.

Поставьте продажи на рельсы OkoCRM

OkoCRM сама собирает заявки, пишет письма и sms, звонит клиентам и закрывает сделки. Это волшебно! Первые 7 дней бесплатно.



Что умеет OkoCRM

Этап № 7. Набор сотрудников

Когда вы строите отдел продаж, вам нужно одновременно наладить процесс найма сотрудников. Потребуется команда менеджеров и толковый руководитель отдела. Задачу по организации отбора следует поручить кадровой службе или HR-у. Если их нет, если смысл обратится в кадровое агентство — они найдут хороший сотрудников за вознаграждение. Если лишних ресурсов нет, занимайтесь наймом самостоятельно.

Руководитель отдела продаж

Правая рука руководителя и центральная фигура в отделе. Занимается созданием системы сбыта в бизнесе. На нем замыкаются все процессы. Он же занимается отбором сейлзов в команду, проверкой их квалификации, головой отвечает за результаты отдела и строительство процессов.

Квалификация: экономист, менеджер, продавец.

Образование: торговля, экономика, маркетинг, профильное образование в нише бизнеса.

Знания: ценообразование, разработка коммерческих условий, гражданское и хозяйственное законодательство, основы маркетинга, формирование воронки продаж, конверсия и пр.

Опыт: личные продажи, работа на должности линейного менеджера от 3 лет.

Задачи. Функции РОПа отличаются в зависимости от размера и профиля работы организации. Мы проанализировали вакансии на хэдхантере и выделили основные задачи, которые поручают руководителю:

  • построение эффективной команды сейлзов
  • управление менеджерами, контроль качества их работы
  • личные продажи, коммуникация с крупными клиентами
  • анализ эффективности отдела с помощью OkoCRM
  • прогноз плана продаж на будущие периоды
  • построение воронки продаж, написание скриптов
  • построение системы мотивации команды
  • отладка системы KPI, повышение плана продаж
  • взаимодействие с маркетологом — отслеживание лидов, наполнением воронки, трафиком
  • разработка системы карьерного роста сотрудников
  • организация найма и обучения сотрудников
  • формирование и утверждение ассортиментной и ценовой стратегии компании, контроль ее реализации
  • представление отчетности руководству по результатам планового периода
  • написание инструкций, подготовка шаблонов коммерческих предложений
  • проведение переговоров и заключение договоров
  • контроль дебиторской задолженности клиентов
  • анализ конкурентов, поиск точек рост для системы продаж компании

Для эффективного найма требования и задачи РОПа стоит заранее упаковать в должностную инструкцию — будет проще искать нужного человека.

Скачать «Должностная инструкция руководителя отдела продаж».

Менеджеры по продажам

Хороший менеджер как коллекционный Bentley: стоит дорого и по объявлению не найдешь. Проще и дешевле взять и обучить новичков. Пусть это будут люди без опыта, зато готовые к обучению, командной игре и работе на результат.

Квалификация: экономист, менеджер, продавец.

Образование: торговля, экономика, маркетинг, без образования.

Знания: базовое представление о воронке продаж, скриптах, активных продажах, холодных звонках, проведении переговоров, об основах презентации, отечности и рынке.

Опыт: личные продажи, работа в колл центре, без опыта.

Задачи:

  • активный поиск клиентов и развитие долгосрочных партнерских отношений, ведение клиентской базы
  • анализ рынка, мониторинг конкурентной среды
  • введение клиентов в OkoCRM
  • проведение презентаций продукции и услуг компании
  • подготовка коммерческих предложений, проведение переговоров, заключение договоров
  • контроль оплаты по договорам
  • контроль и выполнение личного плана продаж
  • подготовка отчетности за плановый период
  • консультирование клиентов по продукции и услугам компании
  • участие в выставках с целью продвижения продукции и услуг компании

Когда сформулируете обязанности для сейлза, упакуйте их в должностную инструкцию.

Скачать «Должностная инструкция менеджера по продажам».

Процесс постоянного найма

Мало просто нанять целый отдел. Люди будут уходить, поэтому есть смысл организовать процесс постоянного найма. Приток свежей крови полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

  • Это здоровая конкуренция. Текущие сотрудники не теряют мотивацию и не расслабляются. В первые месяцы стажеры стараются показать себя и работают активнее. Соперничество и наставничество подстегивает сейлзов и держит их в тонусе
  • Дополнительная мотивация. Планомерное расширение штата открывает возможности для роста. С притоком новых людей появляется потребность в новых руководителях, которыми становятся лучшие менеджеры. Перспектива стать РОПом или старшим продавцом мотивирует работать лучше

Поможем настроить OkoCRM правильно

Организуем внедрение CRM как надо. Проанализируем бизнес, построим и автоматизируем воронки, настроим систему под ключ и обучим сотрудников работать.

Этап № 8. Обучение персонала

Когда строишь отдел продаж с нуля, а бюджет на персонал ограничен, нужна дешевая и эффективная система обучения. Она должна быть постоянной: вводное обучение, квартальные тренинги и вебинары, участие в конференциях и выставках, ежегодное повышение квалификации, курсы переподготовки для ключевых сотрудников. Лучший менеджер — тот, который постоянно учится и совершенствует скилы в продажах.

Кроме внешнего обучения, стройте систему внутренней подготовки: соберите базу и откройте доступ к обучающим материалам, покупайте книги о продажах и размещайте их на полке в отделе, организуйте онлайн-курсы. Сегодня есть много инструментов для организации дешевого, но эффективного дистанционного обучения сотрудников. Мы сделали об этом целый материал, почитайте.

Мотивируйте сотрудников учится. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

  • бизнес вкладывается в обучение и развитие персонала, а значит, работники почувствуют стабильность
  • сейлзы развиваются, приобретают новые навыки — их эффективность повышается, доходы бизнеса растут
  • в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях сотрудники позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект

Этап № 9. Корректировки

Отдел продаж — еще не система. Чтобы отдел работал как часы, процессы в нем нужно оттачивать. Сначала рубанком, затем напильником, а потом мелкозернистым наждачным кругом.

Работа отдела — это прогнозирование, гипотезы и тесты. Поставили план на месяц → выполнили → проанализировали → сделали выводы. Поставили новый план → снова выполнили → снова проанализировали → новые выводы. И так по кругу. Анализ результатов дает пищу для размышлений и помогает вносить коррективы в работу отдела. Пробелы бывают в работе любого бизнеса, и это хорошо: вы будете искать новые точки для роста, корректировать работу отдела и расти.

Чтобы мотивировать сотрудников на постоянный рост и коррекцию результатов:

  1. Проводите оперативки. Разбор полётов приводит в чувство, а мотивационные спичи вселяют веру в себя и заставляют двигаться
  2. Планово повышайте сотрудников в должности. Линейно или по вертикали. Работники должны знать: если мы будем давать результаты — получим повышение
  3. Задавайте грейды — чтобы работники видели, какие результаты нужно показывать для повышения
  4. Делайте контрольные закупки с тайными покупателями. Проверяйте скилы сейлзов на деле в реальных условиях
  5. Введите номинацию «Сотрудник месяца». Люди не любят рейтинги на работе, пока в обмен не начинают получать бонусы. + 12% к зарплате станет ощутимой мотивацией побороться за статус
  6. Разместите мотивационную доску. Она поможет сотрудникам следить за исполнением личного плана продаж и сравнивать свои результаты с коллегами

Коротко: как настроить отдел продаж

  1. Поставьте цели. Они могут быть стратегическими, финансовыми и личными для сотрудников. Особое внимание уделите финансовой цели — это план продаж. Заложите в него не собственные хотелки,а реальные цифры
  2. Продумайте организационную структуру отдела и спланируйте бюджет. Учитывайте расходы, которые нуна на старте и ежемесячно
  3. Опишите процессы взаимодействия между отделами, продумайте Sales map для сотрудников. Продумайте систему мотивации и метрики оценки эффективности сотрудников Разработайте внутренние регламенты и ознакомьте с ними работников
  4. Внедрите OkoCRM, а если нужно — сервис IP-телефонии
  5. Укомплектуйте штат, продумайте систему обучения персонала и начинайте работу. По мере получения первых результатов корректируйте работу отдела. Выдвигайте новые гипотезы и постоянно учитесь вместе с продажниками

Настроим OkoCRM под вас

Не грузим терминами. Делаем настройку как надо. Поможем внедрить OkoCRM, а вы удивитесь результатам.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Это тоже интересно:

  • Инструкция по верификации закупленной продукции
  • Инструкция по ведению трудовых книжек узбекистан
  • Инструкция по ведению электронных трудовых книжек
  • Инструкция по ведению электронного журнала для учителей
  • Инструкция ответственному за противопожарное состояние

    • Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии