Инструкция по бизнес процессу пример - Инструкции, руководства, мануалы

Пример регламента процесса, который работает. Данная статья — пример продуманного и эффективного регламента, который вы можете использовать в качестве образца. Именно такие регламенты, с учетом пожеланий клиента, становятся результатом нашей работы по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Вместо предисловия: каким должен быть хороший пример регламента процесса

По нашему мнению, хороший пример должен обладать следующими свойствами:

Он должен представлять собой документ, который уже реально где-то работает. Проще говоря — пример должен поступать из практики, которая уже доказала свою эффективность.
Он должен охватывать и описывать большинство востребованных составляющих. Иными словами — в примере вы должны увидеть 80% описания того, с чем столкнетесь при самостоятельной разработке.
Пример должен представлять информацию, которую способно понять большинство. Если пример регламента процесса будет рассказывать о ядерном синтезе, это будет малопонятно для широкой аудитории.

Следуя этим принципам, мы подготовили для вас отличный пример регламента процесса. Безусловно, документ «вычищен», таким образом, чтобы нельзя было идентифицировать компанию, для которой он был разработан. Также, в данном примере, указана не вся информация из реального документа. Впрочем, мы позаботились о том, чтобы это не повлияло на возникновение смысловых потерь. В процессе прочтения вы можете заметить определенные недостатки, связанные с недостатками самого процесса. Мы решили не убирать их. Регламент описывает реальный процесс, до оптимизации. А в реальных процессах всегда есть множество недостатков.

В отдельных местах мы даем свои комментарии, которые в настоящем документе не указываются. Такие комментарии выделены курсивом.

Настоятельно рекомендуем держать под рукой инструкцию по подготовке регламента, которую мы публиковали ранее. Не будет лишним и освежить в памяти информацию о том, что такое эффективный регламент процесса.

Представленный пример регламента процесса ориентирован на печатную версию документа. Несмотря на то, что мы предпочитаем документы, адаптированные для электронного использования, формат обычного, печатного документа, пока что еще очень популярен.

Управление проектами по реализации заказов

Регламент бизнес-процесса

Данный регламент описывает границы, выполнение и управление бизнес-процессом Управление проектами по реализации заказов. Выполнение процесса обязательно в соответствии с данным регламентом. Регламент должны знать и использовать следующие структурные организационные единицы:

Операционный департамент
Департамент логистики и закупок
Департамент эксплуатации
Отдел сертификации
Конструкторский отдел

Ответственным, за содержание регламента и обеспечение его выполнения, является Директор по проектам. Актуальная версия регламент 1.0 от 24.08.2017

1. Краткое описание процесса

Бизнес-процесс Управление проектами по реализации заказов, является одним из основных процессов компании. Процесс предназначен для обеспечения выполнения заказов клиентов, в соответствии с контрактом. Обеспечение выполнения условий контракта — основная и единственная цель данного процесса. Для выполнения данной цели, механизм реализации процесса направлен на координацию действий разных подразделений и процессов компании.

Название процесса	Управление проектами по реализации заказов
№ процесса	О2
Тип процесса	Основной

Владелец процесса	ФИО	Иванов Иван Иванович
Должность	Директор по проектам
Структурное подразделение	Операционный департамент
Контакты	-//-

Основное событие начала	Подписан Акт приема-передачи договора
Основной вход процесса	Пакет документации проекта
Основной поставщик процесса	БП «Передача контракта менеджеру проекта»

Основное событие окончания	Проект закрыт
Основной продукт процесса	Реализованные работы по проекту
Основной клиент процесса	Внешний заказчик

2. Границы процесса

2.1 События начала

События начала инициируют выполнение процесса.

Событие	Уведомление о событии	Инициатор события	Связанный вход
Подписан Акт приема-передачи договора	По электронной почте	БП «Передача контракта менеджеру проекта»	Пакет документации проекта

2.2 Входы

Все входы процесса представлены в виде пакета документов, который необходим для начала и выполнения процесса. Пакет документов состоит из:

Договор — договор на реализацию проекта, заключенный между компанией Х и Заказчиком.
Спецификация — приложение к Договору, в котором указан перечень поставляемого оборудования, перечень выполняемых работ, а также, установленные сроки ключевых этапов проекта.
Описание особых условий — приложение к Договору, в котором указаны условия, выходящие за рамки спецификации. К таким условиям могут относиться особые условия доставки и хранения оборудования, выполнения монтажных, пуско-наладочных работ, ходовых испытаний и прочее.
Бюджет — утвержденный, с Заказчиком, бюджет проекта. Бюджет также является приложением к Договору.
Политическая карта проекта — отдельный документ, раскрывающий особенности заинтересованных сторон проекта.
Список рисков по договору — перечень рисков, финансовая оценка, в случае наступления, а также описание порядка работы с риском, в том числе, распределение ответственности в случае наступления риска. Не является приложением к Договору, однако является результатом процесса Контрактация.
Акт приема-передачи проекта — акт, который подписывает специалист по продажам и менеджер проекта. Акт содержит перечень документов, который передает специалист по продажам, а менеджер проекта принимает. Акт является результатом процесса Передача контракта менеджеру проекта.
Календарный план проекта — внутренний календарный план проекта, разработанный на основании сроков ключевых этапов проекта, согласно Спецификации, а также оценки этапов проекта, его участниками.
Список контактов заказчика — перечень представителей заказчика, с которыми будет осуществляться взаимодействия в проекте и контактных данных.

Описание поставки входов в процесс

Вход процесса	Поставщик	Тип поставщика	Способ поставки	Ответственный за поставку
Договор	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Спецификация	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Описание особых условий	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Бюджет	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Политическая карта проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Список рисков по договору	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Акт приема-передачи проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Контактные данные заказчика	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Календарный план проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам

2.3 Продукты

Продукты процесса представлены 3 типами: оборудование, выполненные работы и документы.

Оборудование — весь перечень оборудования и комплектующих, который должен быть поставлен, в соответствии с Договором. Продукты процесса данного типа:

Поставленное оборудование — оборудование, предназначение для поставки заказчику, по контракту. Перечень и спецификация оборудования должны соответствовать спецификации контракта. Основной продукт процесса.

Выполненные работы — комплекс монтажных и пуско-наладочных работ, в соответствии с Договором. Продукты процесса данного типа:

Выполненные монтажные работы — реализованные работы по монтажу оборудования, согласно контракта. Сроки и бюджет выполнения монтажных работ обязан соответствовать план графику и бюджету проекта. Основной продукт процесса.
Выполненные пуско-наладочные работы — реализованные работы по пуско-наладке оборудования, согласно контракта. Сроки и бюджет выполнения пуско-наладочных работ обязан соответствовать план графику и бюджету проекта. Основной продукт процесса.

Документы — все документы, которые используются в других процессах, а также являются обязательными, с точки зрения выполнения договорных условий. Продукты данного типа:

РКД — рабочая конструкторская документация поставляемого оборудования, согласно спецификации контракта. РКД должна быть заверена конструкторским отделом компании и одобрена со стороны заказчика. Основной продукт процесса.
ЭД — эксплуатационная документация поставляемого оборудования, согласно спецификации контракта. ЭД должна быть заверена отделом эксплуатации и одобрена со стороны заказчика. Основной продукт процесса.
Методики испытаний — описание методик испытаний поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. Методики испытаний должны быть подготовлены в соответствии с формами и требованиями морского и речного регистра. Основной продукт процесса.
СТО — сертификаты типового одобрения для поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. СТО должны быть заверены морским и речным регистром. Основной продукт процесса.
СИО — сертификаты индивидуального одобрения для поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. СИО должны быть заверены морским и речным регистром. Основной продукт процесса.
Пультовые схемы — конструкторские схемы пульта судовождения. Схемы обязаны получить одобрение КД судостроительного завода. Основной продукт процесса, в случае наличия пульта судовождения в спецификации контракта.
Электромонтажные схемы пульта — схемы пульта судовождения для выполнения электромонтажных работ. Схемы обязаны получить одобрение КД судостроительного завода. Основной продукт процесса, в случае наличия пульта судовождения в спецификации контракта.
Состав монтажного комплекта — перечень инструментов и расходных материалов для осуществления монтажа оборудования. Должен быть выполнен по установленной форме «Монтажный комплект» и утвержден отделом эксплуатации. Вторичный продукт процесса.
Первичная документация — первичная сопроводительная документация поставки оборудования. Документация обязана соответствовать фактически поставленному оборудованию. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
Акт приема оборудования — акт, который подписывает заказчик, при приеме оборудования на своем складе. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
Акт приема выполненных монтажных работ — акт, который подписывает заказчик, при приеме монтажных работ. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
Акт приема выполненных пуско-наладочных работ — акт, который подписывает заказчик, при приеме пуско-наладочных работ. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
Карточка проекта — описание результатов проекта, по установленной форме. Заполняется менеджером проекта и согласовывается всеми заинтересованными сторонами, при закрытии проекта. Карточка проекта должны быть подготовлена на основании установленной формы и не должна иметь незаполненных полей. Вторичный продукт процесса.

Описание передачи продуктов процесса клиентам

Продукт	Клиент	Тип клиента	Получатель	Способ передачи
Поставленное оборудование	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Поставка через транспортную компанию
Выполненные монтажные работы	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Очная встреча
Выполненные пуско-наладочные работы	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Очная встреча
РКД	Заказчик Монтаж оборудования Техническая поддержка	Внешний Внутренний процесс Внутренний процесс	РП со стороны заказчика Руководитель сервисного отдела Руководитель сервисного отдела	Через папку на сетевом ресурсе
ЭД	Заказчик Техническая поддержка	Внешний Внутренний процесс	РП со стороны заказчика Руководитель сервисного отдела	Через папку на сетевом ресурсе
Методики испытаний	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Через папку на сетевом ресурсе
СТО	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Курьер
СИО	Заказчик	Внешний	РП со стороны заказчика	Курьер
Пультовые схемы	Заказчик Монтаж оборудования Техническая поддержка	Внешний Внутренний процесс Внутренний процесс	РП со стороны заказчика Руководитель сервисного отдела Руководитель сервисного отдела	Через папку на сетевом ресурсе
Электромонтажные схемы пульта	Заказчик Монтаж оборудования Техническая поддержка	Внешний Внутренний процесс Внутренний процесс	РП со стороны заказчика Руководитель сервисного отдела Руководитель сервисного отдела	Через папку на сетевом ресурсе
Состав монтажного комплекта	Монтаж оборудования	Внутренний процесс	Руководитель сервисного отдела	Через папку на сетевом ресурсе
Первичная документация	Бухгалтерский учет	Внутренний процесс	Бухгалтер по первичной документации	Лично в руки
Акт приема оборудования	Управление проектами Бухгалтерский учет	Внутренний процесс Внутренний процесс	Директор по проектам Бухгалтер по первичной документации	Лично в руки
Акт выполненных работ (монтажные работы)	Управление проектами Бухгалтерский учет	Внутренний процесс Внутренний процесс	Директор по проектам Бухгалтер по первичной документации	Лично в руки
Акт выполненных работ (ПНР)	Управление проектами Бухгалтерский учет	Внутренний процесс Внутренний процесс	Директор по проектам Бухгалтер по первичной документации	Лично в руки
Карточка проекта	Управление проектами	Внутренний процесс	Директор по проектам	Очная встреча

2.4 События окончания

События окончания определяют условие, при выполнении которого, процесс будет считаться завершенным.

Событие	Как становится известно о событии	Где фиксируется событие	Связанный продукт	Что инициирует событие
Проект закрыт	Уведомление о закрытии бюджета проекта в Navision	Navision	Карточка проекта	БП «Оценка эффективности реализованного проекта»

3. Выполнение процесса

3.1 Диаграммы модели бизнес-процесса

3.1.1 Управление проектами по реализации заказов

3.1.2.1 Заказ РКД

Данный пример регламента процесса содержит только две диаграммы. Прочие диаграммы процесса в примере не приводятся. Полная версия регламента включает в себя все диаграммы модели бизнес-процесса, а также комментарии и пояснения к диаграммам.

Примеры и иллюстрации практического использования нотации BPMN можно найти здесь.

3.2 Процедуры, бизнес-правила и скрипты

Приведенный ниже перечень правил и процедур обязателен для выполнения в процессе. Описание правил и процедур содержится в отдельных документах, доступных по указанным ссылкам.

Наименование	Тип	Актуальная версия	Дата обновления	Ссылка
Оформление заявки на закупку оборудования	Процедура	2.14	16.07.2018	Ссылка на документ
Оформление заявки на изготовление сертификатов	Правило	1.0	01.02.2017	Ссылка на документ
Согласование приема оборудования на складе заказчика	Правило	1.0	11.09.2014	Ссылка на документ
Оформление заявки на проведение монтажных работ	Процедура	1.7	20.08.2019	Ссылка на документ
Оформление заявки на проведение пуско-наладочных работ	Процедура	1.7	20.08.2019	Ссылка на документ

3.3 Время выполнения операций

Указанное время выполнения операций является не строго обязательным, но рекомендованным и используется для оценки эффективности процесса.

Родительский процесс	Операция	Трудозатраты
Минимум	Среднее	Максимум
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	Сумма	115 мин	202 мин	350 мин
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	Подготовка и отправка заявки на отрисовку схем	10 мин	20 мин	60 мин
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	Внести отрисовку схем в план КО	5 мин	7 мин	10 мин
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	Заказать разработку РКД, ЭД и методик испытаний	90 мин	150 мин	240 мин
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	Проверить готовность документации	10 мин	25 мин	40 мин
…	…	…	…	…

Данный пример регламента процесса содержит ограниченное описание времени выполнения операций. В полную версию регламента включено описание всех операций процесса.

3.4 Участники процесса

Менеджер проектов (ПМ) — выполняет основную часть операций процесса. Роль ПМ выполняют сотрудники, занимающие одноименные должности. ПМ входят в состав Операционного департамента и напрямую подчиняются Директору по проектам. Для выполнения процесса необходим один сотрудник, выполняющий роль ПМ. В ряде случаев, ПМ может принимать роль и выполнять операции, находящиеся в зоне ответственности помощника ПМ.
Помощник менеджера проектов — выполняет, относительно, небольшую часть операций процесса. Роль помощника ПМ выполняют сотрудники, занимающие одноименные должности. Помощник ПМ находится в прямом подчинении ПМ и входят в состав Операционного департамента. Для выполнения процесса необходим один сотрудник, выполняющий роль помощника ПМ.

	Роль	Менеджер проектов	Помощник менеджера проектов	…
Должность
Менеджер проектов	1	2
Помощник менеджера проектов		1
…
Обозначения пересечений
1 – должности присвоена эта роль
2 – иногда эта должность выполняет эту роль
3 – эта должность может выполнять эту роль, в качестве исключения

Данный пример регламента процесса ограничен описанием только двух участников процесса. Полная версия регламента включает в себя описание всех участников.

3.5 Ресурсы и инфраструктура

3.5.1 Перечень ресурсов

Рабочее место сотрудника — предоставляется сотруднику компании по умолчанию. По нормативу, на процесс необходимо два рабочих места. Стоимость одного рабочего места составляет 124.000 руб. Рабочее место используется многократно, стоимость использования в процессе составляет Х руб. Относится к типу Оборудование. Единица измерения — единица.
MS Project — предоставляется новому сотруднику по заявке в Департамент ИТ, после чего является частью рабочего места сотрудника. По нормативу, для выполнения процесса необходимо две лицензии MS Project. Стоимость одной лицензии составляет 18.000 руб. Все программное обеспечение используется многократно, стоимость использования в процессе составляет Х руб. Относится к типу Программное обеспечение. Единица измерения — лицензия.
Navision — предоставляется новому сотруднику по заявке в Департамент ИТ, после чего является частью рабочего места сотрудника. По нормативу, для выполнения процесса необходимо две лицензии Navision. Стоимость одной лицензии составляет 16.000 руб. Все программное обеспечение используется многократно, стоимость использования в процессе составляет Х руб. Относится к типу Программное обеспечение. Единица измерения — лицензия.
Легковой автомобиль — предоставляется по заявке в Службу обеспечения. По нормативу, на выполнение процесса необходимо два автомобиля. Стоимость одной единицы составляет 760.000 руб. Легковой автомобиль используется многократно, стоимость использования в процессе составляет Х руб. Относится к типу Транспортное средство. Единица измерения — единица.
Комплект средств индивидуальной безопасности посетителя склада — предоставляется ответственным сотрудником, при посещении склад. Комплект средств должен быть выдан до входа на территорию склада. Каждый посетитель склада должен получить индивидуальный комплект. Стоимость одного комплекта составляет 8.000 руб. Каждый комплект используется многократно, стоимость использования в процессе составляет Х руб. Относится к типу Инструмент. Единица измерения — комплект.
Финансовые средства для оплаты проездных билетов, проживания и питания сотрудника в командировке — выдаются сотруднику по заявке в Бухгалтерию. Расчетный норматив на процесс — 800.000 руб. Может быть изменен в соответствии с бюджетом проекта. Финансовые средства в процессе расходуются полностью, в соответствии с отчетными документами. Относится к типу Финансовые средства. Единица измерения — рубль.

3.5.2 Матрица использования ресурсов

	Рабочее место сотрудника	MS Project	Navision	Легковой автомобиль	Комплект средств индивидуальной безопасности	Финансовые средства
Заказ РКД, ЭД и методик испытаний	2	2	2	-//-	-//-	-//-
Заказ сертификатов, закупки и доставки оборудования	2	2	2	-//-	-//-	-//-
Приемка на нашем складе	2	2	2	1	2	-//-
Заказ доставки на склад заказчика	2	2	2	-//-	-//-	-//-
Прием оборудования на складе заказчика	2	2	2	2	2	300.000
Заказ монтажных работ	2	2	2	-//-	-//-	-//-
Сборка пульта судовождения	2	2	2	1	-//-	100.000
Контроль выполнения ПНР	2	2	2	2	-//-	300.000
Завершение / защита проекта	2	2	2	-//-	-//-	100.000
…	…	…	…	…	…	…
В ячейках матрицы указаны нормативы использования ресурсов в операциях процесса

Данный пример регламента процесса частично описывает ресурсы процесса. Полная версия регламента включает в себя описание всех ресурсов.

3.6 Документы процесса

Форма заявки на закупку оборудования — используется для оформления заявки на закупку и дозакупку оборудования по проекту. Актуальная версия — 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Руководитель отдела закупок. Форма доступна по ссылке.
Форма Акта приема оборудования — актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Директор по проектам. Форма доступна по ссылке.
Форма Акта выполненных монтажных работ — актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Директор по проектам. Форма доступна по ссылке.
Форма Акта выполненных пуско-наладочных работ — актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Директор по проектам. Форма доступна по ссылке.
Форма паспорта проекта — паспорт проекта содержит в себе описание ключевых параметров проекта, целей, задач, ограничений и рисков. За подготовку паспорта проекта отвечает Менеджер проекта. Актуальная версия формы 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Директор по проектам. Форма доступна по ссылке.
Форма карточки проекта — карточка проекта заполняется Менеджером проекта по итогам реализации проекта, до подведения итогов. Карточка проекта является основным документом, который используется в подпроцессе Защита проекта. Актуальная версия формы 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Директор по проектам. Форма доступна по ссылке.
Порядок защиты проекта — регламентирующий документ, в котором описан порядок подготовки и осуществления защиты проекта. Актуальная версия формы 1.0 от 24.08.2017. Ответственный за актуализацию документа — Исполнительный директор. Форма доступна по ссылке.

4. Управление процессом

4.1 Матрица ответственности управления процессом

	Планирование	Организация	Контроль	Анализ	Изменение
Менеджер проекта	Выполняет / Несет ответственность	Должен быть проинформирован / Принимает решение	Выполняет	Должен быть проинформирован	Принимает решение / Выполняет / Несет ответственность
Помощник менеджера проекта		Выполняет		Выполняет
Типы ответственности: выполняет, несет ответственность, принимает решение, должен быть проинформирован

4.2 Осуществление управления

4.2.1 Общие положения

Владелец Процесса несет ответственность за:

Доведение до всего персонала важности исполнения положений нормативных документов и удовлетворения требований клиентов процесса;
Определение целевых показателей для процесса и соответствие этих целевых показателей задачам Компании;
Регулярный анализ хода процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;
Обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения работ в рамках настоящего процесса.

Владелец процесса осуществляет управление процессом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих решений.

Владелец процесса производит планирование мероприятий по улучшению процесса.

Для контроля за ходом и результатом процесса, удовлетворенностью клиентов, используется набор показателей, утвержденных в настоящем регламенте.

Владелец процесса осуществляет контроль показателей процесса, продуктов процесса путем сравнения полученных фактических значений показателей с плановыми/нормативными значениями.

Владелец процесса осуществляет мониторинг удовлетворенности клиентов процесса путем сравнения полученных фактических значений показателей со значениями показателей за предыдущий период. Если отклонения показателей выходят за допустимые границы, то Владелец процесса действует в соответствии с документированной процедурой «Корректирующие и предупреждающие действия».

4.2.2 Внесение изменений в процесс

Владелец процесса, а также любой участник или заинтересованное лицо может инициировать внесение изменений в процесс. Изменение процесса его владельцем осуществляется в рамках полномочий владельца процесса и соответствует общему порядку изменения процесса. Если изменение инициирует участник или заинтересованное лицо, он должен донести предложение об изменении владельцу процесса, в любой форме.

Порядок внесения изменений в процесс:

Анализ данных и оценка предложения об изменении процесса.
Первичная оценка мероприятий по изменению процесса.
Принятие решения об изменении. Если изменение признано целесообразным, но выходит за рамки полномочий владельца процесса, он должен согласовать изменение с вышестоящим руководителем — генеральным директором.
Разработка, планирование и организация мероприятий по изменению процесса. В том числе актуализация регламента процесса.
Фиксация реализованных изменений в регламенте.
Доведение изменений до участников процесса и заинтересованных сторон.

Помните — данный пример регламента процесса отражает содержание реального документа, разработанного для компании, в соответствии с ее требованиями. Ваши требования, в том числе к управлению процессом, могу существенно отличаться.

4.3 Ключевые требования к процессу

Ниже представлен перечень требований, обязательных для исполнения всеми участниками процесса.

Требование	Тип требования	Описание	Источник требования	Механизм обеспечения
Соблюдение сроков контракта	Ход процесса	Сроки поставки оборудования клиенту, а также сроки выполнения монтажных и пуско-наладочных работы обязаны соответствовать срокам, заявленным в контракте	Директор по проектам	Контроль прохождения реперных точек проекта
Соблюдение утвержденного бюджета	Затраты процесса	Бюджет проекта не должен превышать бюджет, согласованный при передаче контракта менеджеру проекта	Директор по проектам	Контроль освоения бюджета проекта в Navision
…	…	…	…	…

Данный пример регламента процесса содержит небольшое количество требований к процессу. Полная версия регламента содержит все требования, которые необходимо выполнять в процессе.

4.4 Ключевые показатели эффективности

Длительность проекта — показатель хода процесса, отражающий время, на протяжении которого был осуществлен проект. Длительность проекта соответствует длительности одной итерации процесса. Показатель фиксируется в системе MS Project. Датой начала считается дата создания паспорта проекта, дата окончания — дата закрытия паспорта проекта в MS Project. Ответственным за актуализация данных в MS Project является Менеджер проектов, в рамках своих проектов. Мониторинг и анализ показателя осуществляется ежемесячно. Ответственным за мониторинг и анализ показателя является Директор по проектам. Анализ показателя предполагает сравнение планового и фактического значения, накопительно, на текущий месяц и выявление расхождений. В случае выявления расхождения, превышающего 10%, владелец процесса должен провести углубленный анализ для определения причин расхождения. Затем, владелец процесса, должен принять решение и организовать корректирующие действия, если это необходимо для соблюдения сроков проекта. При организации корректирующих действий, владелец процесса может задействовать любые заинтересованные стороны, в том числе осуществлять взаимодействие с заказчиком.
Стоимость проекта — показатель хода процесса, отражающий суммарную стоимость всех расходов, связанных с реализацией проекта. Стоимость проекта соответствует стоимости одной итерации процесса. Показатель фиксируется в системе Navision, на основании данных управленческого учета. Ответственным за актуализацию данных в Navision является Менеджер проекта. Допускается отставание данных в Navision от фактических в одну неделю. Мониторинг и анализ показателя осуществляется ежемесячно. Ответственным за мониторинг и анализ показателя является Директор по проектам. Анализ показателя предполагает сравнение планового и фактического значения, накопительно, на текущий месяц и выявление расхождений. В случае выявления расхождения, превышающего 5%, владелец процесса должен провести углубленный анализ для определения причин расхождения. Затем, владелец процесса, должен принять решение и организовать корректирующие действия, если это необходимо для соблюдения сроков проекта. При организации корректирующих действий, владелец процесса может задействовать любые заинтересованные стороны, в том числе осуществлять взаимодействие с заказчиком. По договоренности с заказчиком, могут быть внесены изменения в бюджет проекта. Изменение осуществляется согласно процедуре «Изменение договорных условий»
Соответствие поставки спецификации проекта — показатель продукта процесса, который отражает, на сколько итоговая поставка соответствует первоначальной спецификации проекта по договору. Состав первоначальной спецификации является частью первоначального бюджета, который заводится в Navision в процессе Продажи. Фактически поставленное оборудование также отражается в Navision, на основании Актов приема оборудования заказчиком. Ответственным за внесение данных по фактически поставленному оборудованию является руководитель отдела закупок. Мониторинг и анализ показателя осуществляется ежеквартально. Ответственным за мониторинг и анализ является Директор по проектам. Любое отклонение, а значит расхождение первоначальной и фактической спецификации, должно быть зафиксировано и согласованно с заказчиком. Ответственным за согласование и документальное оформление изменений является Менеджер проекта.
Оценка проекта заказчиком — клиентский показатель, отражающий насколько заказчик удовлетворен результатом и ходом реализации проекта. Оценка осуществляется посредством анкетирования пяти участников проекта, со стороны заказчика. За получение анкет и расчета итоговой оценки отвечает Менеджер проекта. Анкеты и итоговые оценки являются приложением к карточке проекта и входят в комплект документов для защиты проекта. Расчет показателя осуществляется в подпроцессе Защита проекта.
Оценка проекта участниками — клиентский показатель, который отражает удовлетворенность проектом внутренних клиентов, участников и заинтересованных сторон. Оценку выполняют участники проекта следующих организационных единиц: отдел закупок, отдел логистики, департамент эксплуатации, финансовый департамент, проектный отдел. Для оценки, внутренним участникам проекта рассылается анкета, которую они заполняют и направляют менеджеру проекта. Менеджер проекта несет ответственность за сбор данных и расчет итоговых оценок. Анкеты и итоговые оценки являются приложением к карточке проекта и входят в комплект документов для защиты проекта. Расчет показателя осуществляется в подпроцессе Защита проекта.

Описание расчетов и значений KPI

Показатель	Единица измерения	Формула	Стандартный диапазон
Длительность проекта	Месяц	=дата закрытия паспорта проекта в MS Project – дата создания паспорта проекта в MS Project	32 – 44 месяцев
Стоимость проекта	Рубль	=сумма затрат по проекту в Navision	-//-
Соответствие поставки спецификации проекта	%	=кол-во единиц соответствующих единицам к поставке в первоначальном бюджете / количество единиц в первоначальном бюджете	94-100%
Оценка проекта заказчиком	Балл	= среднее по каждому разделу анкеты, всех анкет	85-100
Оценка проекта участниками	Балл	= среднее по каждому разделу анкеты, всех анкет	80-100

5. Приложения

5.1 Связанные документы и нормативные ссылки

Положение об управлении проектами. Актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ссылка на документ.
Книга знаний по управлению проектами. Актуальная версия 1.0 от 24.09.2017. Ссылка на документ.
MS Project — инструкция для менеджера проектов. Актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ссылка на документ.
Navision — инструкция для менеджера проектов. Актуальная версия 1.0 от 24.08.2017. Ссылка на документ.

5.2 Ревизия процесса

Дата	Ревизию провел	Результат
24.08.2018	Иванов И.И.	Изменения не требуются. Процесс соответствует внутренним потребностям.
…	…	…

5.3 Перечень изменений

Дата	Изменение	Автор изменения
24.09.2017	В перечень связанных документов добавлена Книга знаний по управлению проектами.	Иванов И.И.
…	…	…

5.4 Словарь терминов и сокращений

ПМ — менеджер проектов
РКД — рабочая конструкторская документация
ЭД — эксплуатационная документация
СТО — сертификат типового одобрения
СИО — сертификат индивидуального одобрения
РМРС — Российский морской регистр судоходства
РРРС — Российский речной регистр судоходства

Данный пример регламента процесса не включает в себя полный перечень терминов и сокращений.

5.5 Условные обозначения

Описание элементов нотации BPMN 2.0, в которой выполнены модели процесса, доступна по ссылке.

6. Доступ к регламенту

Для сотрудников компании, доступ к регламенту неограничен. Предоставление данного регламента третьим лицам допускается только по согласованию с генеральным директором, с обязательным оформлением соглашения о неразглашении информации. Информация, представленная в данном регламенте составляет коммерческую тайну.

Как вы считаете, это хороший пример регламента процесса? Нам также было бы интересно узнать ваше мнение о составе и структуре документа. Вы можете поделится мнением или задать вопросы в комментариях к данному посту.

Не забудьте прочитать описание того, что из себя представляет эффективный регламент процесса и инструкцию по его разработке.

Источник

На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.

В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

Наш словарик

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:

регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:

Общие положения.
Термины, определения, сокращения.
Описание процесса.
Ответственность.
Контроль.

Подробнее содержание разделов регламента представлено в таблице.

Раздел	Содержание раздела
Общие положения	Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…); область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент; нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть); порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

К числу основных реквизитов документа относят:

наименование организации;
дату и номер документа, место его составления;
гриф утверждения;
наименование документа;
текст документа;
приложение (если есть);
визы согласования.

Кстати

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Пример 1

Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

г. Москва

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко

23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

УТВЕРЖДЕНО

Приказом генерального директора

ООО «Перспектива»

от 23.07.2014 № 456-Пр

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Резолюция – реквизит, содержащий указания должностного лица по исполнению документа. Включает в себя фамилии, инициалы исполнителей, содержание поручения (при необходимости), срок исполнения, подпись и дату.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– исполнитель документа;

– срок исполнения задачи;

– при необходимости – содержание задачи.

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания. Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

5. Контроль

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

*Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 (утверждены Росархивом).

Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 9, 2014.

Источник

«Зачем тратить время на описание бизнес-процессов, если всё и так хорошо работает?» — вопрос, который нам периодически задают наши клиенты. Мы решили разобраться, что такое бизнес-процессы, зачем их детально прописывать, и как за 11 шагов самостоятельно прописать бизнес-процесс для своей компании.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — стандартная последовательность действий (алгоритм), которая помогает доставить ценность клиенту и получить прибыль. Поиск клиентов, наем новых сотрудников, съемка рекламного видео — примеры отдельных бизнес-процессов.

У бизнес-процесса есть две отличительные особенности:

Бизнес-процессы повторяются. Например, в видеопродакшене работа с клиентом в основном проходит по одному и тому же пути: компания получает бриф, создает на его основе ТЗ, обсуждает с клиентом, подписывает договор, снимает и монтирует видео, презентует клиенту и получает оплату по договору.
Бизнес-процессы проходят через несколько отделов (команд) и должностей. Например, к бизнес-процессу поиска сотрудников могут привлечь трех участников: отдел внешних коммуникаций рассылает анонсы о новых вакансиях, HR-отдел проводит собеседования, руководитель компании окончательно выбирает, кого взять в команду.

В бизнес-процессе есть подпроцессы, которые детализируют крупные шаги. Например, в процессе «Получение оплаты от клиента» подпроцессами могут быть:

«Получение оплаты от клиента в рассрочку»;
«Получение оплаты от клиента в рамках скидок и акций»;
«Получение оплаты от постоянного клиента».

Количество бизнес-процессов зависит от сферы работы компании. Например, архитектурное бюро проектирует частное жилье и шоу-румы для ювелирных брендов. Стандартизировать такую работу не получится, потому что каждый проект уникален. Поэтому такой бизнес называется проектно-ориентированным, и бизнес-процессов в нем значительно меньше, чем в других компаниях.

Зачем нужен бизнес-процесс?

Бизнес-процесс описывает то, как вы работаете. С описанием работы легче добиться четкого выполнения процесса. Здесь действует правило: «Если это не написано — этого не существует». Когда бизнес-процесс прописан, его можно совершенствовать, а значит — повышать прибыль компании и удовлетворять потребности клиента. Также с бизнес-процессами вы снижаете зависимость от персонала, так как в бизнес-процессе участвуют не отдельные люди, а должности и отделы. Поэтому хорошо проработанный процесс понятен даже новичкам.

С помощью описанных и внедренных бизнес-процессов можно решать такие проблемы:

конфликты между отделами и командами. Для решения каждого конфликта приходится привлекать топ-менеджеров.
бизнес растет, но затраты растут намного быстрее.
стало больше проблем, связанных с обслуживанием клиентов и производством: срыв сроков доставки, хамство сотрудников колл-центра, брак товара.
сотрудникам, особенно новым, тяжело понять, кто и за что отвечает в компании;
внедрение чего-то нового (оптимизация расходов, переход на Agile) встречает постоянное сопротивление сотрудников.

На первый взгляд, бизнес-процессы — не самое главное. Вначале нужно повысить продажи, разобраться с персоналом, проанализировать конкурентов. Потом, если будет свободное время, можно прописать бизнес-процессы. Это ошибка. Именно процессы определяют то, как компания работает: ищет сотрудников, решает задачи клиентов, масштабируется.

Как создать бизнес-процесс: пошаговое руководство

1. Определите цель процесса.

По критерию целей процессы делят на две крупные группы:

Основные. Добавляют ценность клиенту и приносят прибыль компании (процесс «Продажи»).
Вспомогательные. Помогают выполнять основные процессы (процесс «Введение нового работника в должность» в рамках основного бизнес-процесса «Управление персоналом«).

2. Определите границы процесса.

Границы процесса — это начало и конец, в рамках которых проходят все операции. Например, в процессе «Продажи» началом будет поступившая от клиента заявка, концом — доставка готового продукта.

3. Определите основные действия бизнес-процесса.

Основные действия — это этапы, из которых состоит процесс. Этапы удобно визуализировать с помощью канбан-таблиц, как мы это делаем в Worksection.

Михаил Рыбаков, автор книги «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» советует разбивать бизнес-процесс на 7-12 шагов.

4. Определите ответственных и исполнителей по каждому действию (этапу) бизнес-процесса.

В работе с бизнес-процессом не участвуют отдельные люди: человек может уволиться, а процесс нужно проводить дальше. Выделяют такие роли и должности:

Архитектор. Отвечает за качественное проектирование и совершенствование схемы процесса. Он не отвечает за непосредственное выполнение процесса. Обычно архитектором становится руководитель управленческой команды (группы), которая работает с конкретным бизнес-процессом.
Руководитель. Отвечает за четкое выполнение процесса, чтобы он достигал своих целей. У каждой единицы процесса — свой руководитель. Например, в бизнес-процессе найма сотрудников в студию видеопродакшена единица процесса — найм motion-дизайнера.
Управленческая команда (группа). Команда (группа) вместе с архитектором проектирует и улучшает бизнес-процесс. Обычно в команду (группу) входят руководители подразделений и ведущие специалисты.
Исполнители.

5. Определите результаты каждого действия (этапа) бизнес-процесса.

Обязательное качество результата — его можно проверить. Например, получение клиентом товара (результат) подтверждается подписанной товарно-транспортной накладной. У действия (этапа) может быть несколько результатов.

6. Добавьте альтернативные пути процесса.

Бизнес-процесс описывает идеальное развитие событий: например, в процессе «Получение оплаты от клиента» товар всегда есть на складе. Если товара на складе нет из-за ошибки поставщика, то путь выполнения процесса изменится — это альтернативный путь. Так, если в процессе «Получение оплаты от клиента» клиент отказывается от покупки, альтернативным путем будет «Привлечение специалистов для работы с возражениями».

7. Добавьте документы на схеме бизнес-процесса.

Наше любимое правило: «Если это не записано — этого не существует». К примеру, в колл-центр позвонил клиент и попросил отправить заказ на неделю позже. Менеджер не внес данные в CRM, а позвонил на склад и предупредил о переносе отправки. Если заказ придет клиенту через месяц, кто кто будет виноват: менеджер по продажам, склад или служба доставки? С записью о переносе доставки такого вопроса не возникнет.

Когда в следующий раз будете в McDonald’s, обратите внимание на график уборки в санузле, в котором работники расписываются после каждой уборки. Это — документ бизнес-процесса «Уборка помещений».

8. Добавьте инструменты и программы, которые вы используете в бизнес-процессе.

Для того, чтобы упростить работу с бизнес-процессом и быстро включать в работу новичков, можно использовать такие инструменты:

чек-лист (что нужно сделать для того, чтобы передать ТЗ команде разработки программного обеспечения);
технологическая карта (алгоритм приготовления конкретного блюда);
фотографии (как выглядит сверстанный брендбук в студии дизайна);
схема/блок-схема;
видеоролик (демонстрация эффективной презентации финального продукта клиенту);
скринкаст (видеоинструкция по работе с лидами в CRM для отдела продаж);
скрипт (сценарий проведения переговоров с кандидатом на вакансию);
блок-схема.

О программах для работы с бизнес-процессами мы написали в разделе «Инструменты по созданию бизнес-процессов». Сюда также вносятся все программы, которые так или иначе используются в работе: тайм-трекер, CRM, сервис по созданию ментальных карт, канбан-таблицы и так далее.

9. Определите KPI бизнес-процесса.

KPI (ключевые показатели эффективности) показывают, насколько хорошо работает бизнес-процесс и как его можно оптимизировать. Такими показателями могут стать:

срок выполнения заказа клиента (в днях);
стоимость привлечения клиента (в гривнах).

Каждый KPI — показатель, но не каждый показатель — KPI. Например, в студии 3D-печати срок выполнения заказа клиента может быть одним из KPI, а в архитектурном бюро — не будет.

Еще есть North Star Metric (метрика полярной звезды) — единый показатель, который отражает основную ценность продукта или услуги для клиентов. Например, в e-commerce метрикой полярной звезды будет количество заказов.

10. Свяжите полученную схему с другими процессами.

Из бизнес-процессов формируется архитектура бизнеса — система бизнес-процессов, которые упорядочивают бизнесы и обеспечивают его результативность. Поэтому бизнес-процессы не могут противоречить или конфликтовать друг с другом.

11. Проверьте полученную модель бизнес процесса.

После тестирования вы поймете, насколько верно выполнены все предыдущие шаги. Уже на этом этапе можно думать, как усовершенствовать бизнес-процесс.

Инструменты по созданию бизнес-процессов

Существует множество программ, которые упрощают создание бизнес-процессов и помогают отслеживать их качество в реальном времени. Расскажем о трех из наиболее простых сервисов для создания бизнес-процессов. В этот раздел не попали отдельные инструменты типа диаграммы Ганта, канбан-таблиц, мнемосхем, ментальных карт.

Перед тем, как использовать любую программу или сервис для создания бизнес-процесса, советуем прописать несколько процессов на бумаге, чтобы понять логику построения.

Business Studio. ПО, с помощью которого можно не только описать бизнес-процессы, но и разработать систему KPI, бизнес-стратегию, внедрить систему менеджмента качества. Есть интеграция с пакетом MS Office.

Notion. Единое рабочее пространство для огромного количества инструментов: заметок, таблиц, баз знаний, ментальных карт, канбан-досок. Лайфхакер назвал его «гибридом Evernote, Google Docs, Trello и Todoist». Правда функций так много, что придется потратить пару вечеров для освоения программы.

Worksection. Система управления проектами со встроенными Agile-инструментами: диаграммой Ганта, канбан-досками. Для создания бизнес-процессов выделена функция Workflow, в которой процессы строятся на основе статусов и представлены в виде канбан-доски. Самое простое из перечисленных решений с бесплатным месяцем для тестирования.

Как создать бизнес-процесс в Worksection

Бизнес-процесс в Worksection строится на основе статусов — действий, из которых состоит проект. Набор статусов (действий) всегда единый для конкретного проекта.

1. Выберите проект, в котором хотите прописать бизнес-процесс.

2. Создайте набор статусов.

3. Создайте новую канбан-доску.

4. Назначьте ответственного за бизнес-процесс и отдельные действия.

5. Выберите, как задача будет проходить бизнес-процессы с помощью функции «Следующий статус».

Этапы настраиваются исходя из специфики отдела. По аналогии их можно настраивать для любого бизнес-процесса.

Источник

#статьи

12 июл 2022
0

Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер

Рассказываем, зачем нужно управлять бизнес-процессами. Подробно разбираем, как провести их моделирование, анализ, оптимизацию и автоматизацию.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
Зачем управлять ими и как это делать
Как моделировать бизнес-процессы и для чего
Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Так выглядит упрощённый алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

Так выглядит полный алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Фрагмент функциональной модели бизнес-процесса: входы, выходы и внешние элементы
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Фрагмент процессной модели бизнес-процесса: основные действия менеджера по продажам
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

Фрагмент ментальной модели. Составлен в свободной форме — все элементы вращаются на орбите процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

SWOT-анализ;
анализ проблем процесса;
ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

имитационное моделирование процесса;
АВС-анализ;
анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Фрагмент отчёта бизнес-аналитика
Изображение: предоставлено Александром Завьяловым

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

воспринимает информацию;
принимает решение;
совершает действие;
контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Фрагмент модели бизнес-процесса продажи промышленного оборудования
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

Штат растёт, а результаты падают.
Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя.

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

обработку сделок;
SMS- и email-рассылки;
документооборот;
бухгалтерский и складской учёт;
проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

Группы программных решений для автоматизации бизнес-процессов
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Идите в бухгалтерию!
Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.
Узнать больше

Источник

Подробные инструкции, разбитые на дискретные шаги, которые точно описывают, как выполнить процесс, известны как документация процесса. Это разновидность технической документации, которая относится к сбору и записи всей информации о конкретном бизнес-процессе, включая точные действия, инструменты и процессы, необходимые для достижения намеченного результата процесса. Стандартные операционные процедуры — это еще одно название для такого рода материалов.

Простые шаги для успешного документирования бизнес-процессов

Хорошо документированные бизнес-процессы дают организациям возможность создавать документацию по бизнес-процессам, которая упрощает сложные процессы в рамках различных бизнес-функций. Это может варьироваться от создания более упорядоченного процесса приема сотрудников на работу до предотвращения потери знаний при увольнении сотрудников, передачи знаний между сотрудниками и подразделениями компании и т.д. В долгосрочной перспективе вы будете тратить меньше времени и человеческих ресурсов на обучение людей и в то же время предоставите им полномочия для выполнения своей лучшей работы.

Ниже приведены примеры бизнес-процессов, которые часто документируются:

аттестация персонала
Процесс разрешения жалоб клиентов
Методы проверки и обслуживания оборудования
Предоставление услуг
Процесс выставления и сбора счетов
Ориентация новых сотрудников

Бизнес-процессы должны быть тщательно спланированы, организованы и записаны, чтобы быть полезными и эффективными. Вы можете добиться желаемых результатов, записав как можно больше информации о документации бизнес-процессов.

process documentation Документация бизнес-процесса очень полезна для обеспечения успеха бизнес-процесса, даже если вы считаете ее всего лишь административной и неэффективной частью процесса.

Этапы документирования бизнес-процессов

Когда все участники могут видеть, что делается, используя флипчарт или доску, этот подход работает на оптимальном уровне. Убедитесь, что в комнате присутствуют соответствующие лица, которые знают, что должно быть сделано для завершения бизнес-процесса.

Первый шаг: Определение процедуры

Сначала запишите на флипчарте название процедуры и кратко объясните, что она собой представляет.

Второй шаг: Границы документации бизнес-процесса

Определите, где начинается бизнес-процесс и где он заканчивается. Что запускает процесс, чтобы он мог начаться? Когда вы узнаете, что он завершен?

Третий шаг: Выход документации бизнес-процесса

Определите, что в итоге получается в результате документирования бизнес-процессов.

Четвертый этап: Вход документации бизнес-процесса

Определите, что требуется для выполнения процедуры, и источник необходимых элементов. Бумага, Excel и Интернет — все это потенциальные источники.

Пятый этап: Деятельность бизнес-процесса

Рассмотрите все задачи (что), которые должны быть выполнены для успешного завершения документирования бизнес-процесса. Дайте пояснения к каждой из них, используя глагольно-объектную структуру. На данном этапе не стоит думать о том, как будут расположены действия; вместо этого нужно просто свободно провести мозговой штурм. Липкие записки могут оказаться весьма полезными на этом этапе. Просто напишите по одному действию на каждой записке.

Шестой шаг: Организуйте документацию по бизнес-процессам

Расположите все темы, возникшие в ходе мозгового штурма, в том порядке, который имеет наибольший смысл для бизнес-процесса. По мере разработки визуальной части процесса вам необходимо убедиться в том, что вы определили критические точки принятия решений.

Седьмой шаг: Обзор документации бизнес-процесса

Business Process Documentation В качестве предварительной проверки качества продукта изучите последовательность действий. Создают ли границы, которые вы установили на Шаге 2, впечатление завершенности?

Восьмой шаг: Назначение ролей бизнес-процесса

Определите роли (людей), которые будут отвечать за выполнение действий, связанных с процессом. Назначьте кого-то ответственным за каждый из этапов деятельности.

Девятый этап: Расшифровка документации бизнес-процесса

Этапы должны быть введены в программное приложение для составления блок-схем в виде так называемой плавательной дорожки.

Десятый этап: Обзор завершенной документации бизнес-процесса

Соберите всех участников бизнес-процесса и пройдитесь по всем этапам. Получите согласие от каждого члена команды. Составление всей документации по бизнес-процессу позволяет лучше понять, как все движущиеся части документации бизнес-процесса согласуются друг с другом в процессе его выполнения в организации.

Например, документация бизнес-процесса по начислению заработной платы может выглядеть следующим образом:

Payroll — это название документации бизнес-процесса.
Пределы процесса: сотрудники получают компенсацию за свой ежемесячный труд посредством электронного банковского перевода.
Зарплатные чеки и ежемесячные отчеты о заработной плате являются результатами документации бизнес-процесса.
Карточки учета рабочего времени сотрудников, данные об отпусках и информация о банковских счетах являются примерами входов документации бизнес-процесса.
Операции по обработке включают проверку карточек учета рабочего времени сотрудников, поиск заявлений на отпуск, внесение данных на банковские счета, перемещение ежемесячной заработной платы на соответствующие счета и создание отчетов о заработной плате.
Сотрудники, начальник и отдел кадров играют определенную роль в бизнес-процессе.

Лучшие практики документирования процессов

Поддерживайте четкость и краткость документа. Помимо того, что документ должен быть технически грамотным, он должен быть простым для понимания. Убедитесь, что у вас есть надежный план обновления документов в случае изменения процедуры. По крайней мере, пересмотр этих документов должен проводиться каждый год. Вы также можете назначить владельца бизнес-процесса, ответственного за частую оценку и информирование других о любых изменениях. Чтобы свести к минимуму любое недопонимание, убедитесь, что для каждого отдельного процесса существует отдельная документация по бизнес-процессам.

Попробуйте no-code платформу AppMaster

AppMaster поможет создать любое веб, мобильное или серверное приложение в 10 раз быстрее и 3 раза дешевле

Начать бесплатно

Приступая к документированию процессов, старайтесь не охватывать всю организацию сразу. Начните с документации одного бизнес-процесса в отделе или с документации значительного бизнес-процесса, уже существующего на предприятии. Храните документы в таком месте, чтобы в будущем к ним мог легко получить доступ любой желающий. Убедитесь, что в случае необходимости в них можно быстро внести изменения и что обновленная версия может быть легко разослана всем, кто в этом участвует.

Используйте технологию, разработанную специально для документирования процессов, для централизованного хранения документов в режиме онлайн. Это сразу же поможет при использовании двух отличных практик, которые были только что описаны. Когда это допустимо, используйте соответствующие примеры, визуальные образы, различные платформы, цветовое кодирование, скриншоты и т.д. Убедитесь, что в документе документация бизнес-процессов соответствует стандартам, действующим в вашей фирме. Если вы собираетесь описать ход документации бизнес-процесса в устной форме, всегда сопровождайте этот документ изображениями в виде блок-схемы.

Составьте руководство по документированию бизнес-процессов, которое каждый может использовать в качестве стандартного формата документа для документирования процесса, а затем опубликуйте это руководство. Для сбора информации для документирования бизнес-процессов используйте существующие документированные интервью, материалы, записи, тематические исследования, полевые дневники персонала проекта, а также общие знания сотрудников.

Преимущества документирования процедур и процессов

Содействие в достижении единства взглядов всех сотрудников путем представления единой точки зрения на процессы, задействованные в документации бизнес-процессов. При наличии четкой документации бизнес-процессов можно изменить процессы в любом документе. Помощь в определении оптимальных условий для продуктивного сотрудничества и результативности работы. Помогает обнаружить узкие места и неэффективность процессов (даже в тех «хорошо отработанных» методах), которые не были бы замечены при любых других обстоятельствах. Хорошо документированная процедура сэкономит время и снизит вероятность ошибок, поскольку устраняет любую возможность для двусмысленности и дает четкие указания.

save time no-code Снижает цены, а также расходы на ресурсы, которые не являются необходимыми. Способствует общему улучшению качества как процедур, так и результата. Способствует повышению уровня счастья и продуктивности сотрудников. Работа может быть легче передана на аутсорсинг, поскольку процедуры, которым необходимо следовать, документированы так, чтобы их было легко понять. При необходимости документирование процедур также облегчает автоматизацию некоторых видов деятельности.

Лучшие бизнес-шаблоны для документирования бизнес-процессов

Шаблоны процессов документирования включают карты процессов, сетки и модели. Шаблоны процессов определяют ландшафт, поток, решение или состояние процесса. Это артефакты бизнес-архитектуры. Шаблон процесса документирования создается с учетом лучших практик, чтобы упростить процессы внутри бизнеса. Имея четко определенный шаблон процесса документирования, вы можете легко заполнить формы и приступить к работе без необходимости создавать какой-либо документ или процедуру с самого начала.

Идеальный шаблон процесса документирования должен уметь: Указывать обязательства и обязанности каждого участника;

Шаблон описывает множество видов данных, которые необходимы.
Шаблон также Определяет результат произведенного метода.

Ведение шаблонов для различных корпоративных процедур может упорядочить и обеспечить единообразие во всей фирме. Кроме того, освобождение сотрудников от ручных и административных обязанностей также экономит время.

Примером шаблона процесса документирования является:

Блок-схемы
Формы
Картинки
Учебные пособия
Диаграммы процессов
Прикрепленный документ

Поскольку все в компании знакомы с программным обеспечением, многие организации создают шаблоны процессов документирования в электронных таблицах или документах. Использование шаблонов может замедлить бизнес-процессы. Электронные таблицы и документы имеют проблемы с форматированием. Форматирование документа может занять больше времени, чем разработка шаблона. Изменение одного поля может испортить формат шаблона или документа, что приведет к потере времени. Любой шаблон бизнес-процесса должен обновляться вручную при каждом изменении документа процесса. Все шаблоны не могут обновляться в режиме реального времени.

Может быть трудно идентифицировать и использовать определенный шаблон, если документы не расположены соответствующим образом с правильным названием документа. Электронные таблицы и документы могут генерировать отчеты только путем ручного выбора соответствующей опции.

Использование автоматизированных бизнес-шаблонов

Использование документов в век облачных технологий и автоматизированных решений ограничит потенциал вашей команды. Команды могут быстро разрабатывать, изменять и адаптировать процессы с помощью автоматизированных шаблонов. Платформы автоматизации имеют визуальные редакторы в документе, которые позволяют перетаскивать шаблоны бизнес-процессов. Вместо того чтобы рассылать членам команды по электронной почте различные копии одного и того же шаблона бизнес-процесса, используйте автоматизированные шаблоны.

Заключение

AppMaster Backend Builder предоставляет набор инструментов, которые можно использовать для графического проектирования мобильных и онлайн рабочих процессов, которые могут быть настолько сложными, насколько этого захочет пользователь, для автоматизации бизнес-процедур. Он поможет в проектировании вашего документа с помощью различных инструментов. Это придаст вашему деловому документу привлекательный вид.

Источник

Что такое бизнес-процессы и зачем они компании
3 вида бизнес-процессов
Какие бизнес-процессы следует описывать, а какие нет
Способы описания бизнес-процесса: текст, таблица и схема
Пошаговый алгоритм описания бизнес-процесса
Как внедрить готовые бизнес-процессы в работу
Простой пример описания бизнес-процесса

Можно сказать, что бизнес — это большой оркестр, а бизнес-процессы — это ноты, которые объясняют каждому музыканту как играть. В этой статье вы узнаете, как описывать бизнес-процессы, чтобы ваш оркестр играл согласованно и производил необходимый результат.

Что такое бизнес-процессы и зачем они компании

Термин «бизнес-процесс» впервые появился в 70-х годах прошлого века, когда компании начали активно внедрять информационные технологии. Нужно было создавать инструкции, которые мог распознать и человек, и компьютер. Именно тогда начали формироваться основы современного понимания бизнес-процессов.

Бизнес-процесс — это повторяющаяся последовательность действий, которые выполняются на предприятии для достижения ценного конечного продукта. Например, у производственной компании есть такие процессы — изготовление, контроль качества, обслуживание оборудования.

Моделирование бизнес процессов помогает зафиксировать эффективные технологии «как есть» и улучшить неэффективные, описав «как должно быть».

Технология «как должно быть»

Исследование бизнес-процессов помогает оптимизировать их — найти уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, снизить временные и материальные затраты. Например, процесс производства на заводе можно улучшить таким образом, чтобы минимизировать отходы и максимально использовать доступные материалы. Зачастую руководители и собственники начинают пересматривать текущие бизнес-процессы в кризисные времена, когда нужно сократить расходы. Но этим следует заниматься регулярно, вне зависимости от внешних обстоятельств.

Технология «как есть»

Если в компании хорошо работают определенные технологии и приносят стабильный результат, нужно закрепить и сохранить этот нематериальный капитал. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, это приводит к тому, что:

Сотрудники работают эффективнее, повышается качество товаров и услуг
Появляется четкое понимание, кто и что должен делать на каждом этапе работы
Адаптация новых работников проходит в разы быстрее
Минимизируется зависимость от отдельных людей для получения результата

Стандартизация процессов особенно полезна перед масштабированием бизнеса, например, перед открытием франшизы. Когда компания предлагает свою франшизу, она передает не просто свой бренд, но и детально проработанные бизнес-процессы по всем аспектам работы. Именно эти инструкции обеспечивают стабильность качества и узнаваемость бренда в каждом филиале франшизы, независимо от его географического расположения.

3 вида бизнес-процессов

Что важнее — хорошо продавать или производить качественный продукт? Очевидно, что в бизнесе важен каждый процесс. Но их делят на три категории по направленности:

Операционные или основные процессы: Это ключевые процессы, которые создают ценность для клиента. Они включают в себя все действия, связанные с производством товаров или предоставлением услуг, а также их последующей продажей. Например, в ресторане операционные процессы — это приготовление блюд и обслуживание посетителей.
Вспомогательные процессы: Обеспечивают поддержку и эффективное функционирование операционных процессов, но не взаимодействуют с клиентом напрямую. Они включают в себя такие области, как управление персоналом, бухгалтерия, IT-поддержка. Например, процесс найма и обучения персонала в ресторане является вспомогательным процессом.
Управленческие процессы: Направлены на управление и координацию операционных и вспомогательных процессов. Они включают в себя планирование, постановку целей, контроль и принятие решений. Например, разработка стратегии развития ресторана или контроль качества обслуживания является управленческим процессом.

Важно понимать, что все виды бизнес-процессов связаны друг с другом. Успех компании во многом зависит от эффективности каждого из этих процессов и их согласованного взаимодействия.

Какие бизнес-процессы следует описывать, а какие нет

На предприятиях зачастую встречаются две крайности. Одни совсем не описывают бизнес-процессы, что приводит к хаосу — задачи выполняются по наитию, не проводится обучение персонала, а результаты работы зависят от конкретных людей. Другие же компании стремятся регламентировать каждое действие сотрудников, что подавляет гибкость и инициативу, усиливает бюрократию. Идеальное решение лежит где-то посередине: бизнес-процессы четко определены, но при этом остается возможность для гибкости и креативности.

Выбирая, какие бизнес-процессы описать в первую очередь, следует учесть 4 ключевых факторов:

Ценность для бизнеса: В первую очередь важно описывать ключевые бизнес-процессы, которые напрямую влияют на конечный продукт или прибыль компании. Следуя описанной выше классификации, это операционные процессы.
Сложные процессы: Если процесс сложный и включает множество шагов или взаимодействует с различными отделами, его описание поможет улучшить взаимодействие и эффективность. Но если процесс простой и не требует специальных знаний, его документирование может привести к ненужной бюрократии. Например, каждому сотруднику понятно, как включить компьютер и приступить к работе.
Риск ошибок: Процессы, в которых высокая вероятность ошибок и серьезных последствий, также стоит описывать в первую очередь. Например, технология использования станка на производстве. Нарушение этих правил может привести к травмам рабочего и его коллег.
Частота повторений: Регулярные повторяющиеся процессы тоже претендуют быть описанными в первых рядах. И наоборот, если бизнес-процесс каждый раз проходит по-разному, нет смысла его регламентировать. Такое случается, например, когда задача требует творческого подхода. Но даже в этом случае можно описать общие принципы, которым стоит следовать. К примеру, человек отвечает за организацию мероприятий. Все мероприятия уникальны, а их организация — это гибкая и творческая задача. Но в их подготовке есть общие шаги: определить цель и формат мероприятия, выбрать место и забронировать помещение и тд.

Важно найти баланс между документированием бизнес-процессов и сохранением гибкости и эффективности работы. Оцените специфику вашего предприятия и определите, какие процессы требуют документирования, а какие нет. Это поможет создать систему, которая будет способствовать росту и развитию компании, улучшит взаимодействие с клиентами и внутри организации.

Совет. Обязательно опишите основной бизнес-процесс предприятия, ответив на вопросы «Как компания предоставляет основные услуги?» и «Какую роль в общем процессе играет каждый отдел и каждый сотрудник?». Этот процесс следует описать в первую очередь, чтобы все сотрудники получили общее представление о том, как устроена компания изнутри.

Способы описания бизнес-процесса: текст, таблица и схема

Бизнес-процесс появляется только в моменте его описания. Описать, регламентировать или смоделировать бизнес-процесс — значит отобразить последовательность действий, создав в компании официальный способ выполнять определенную работу. Этот процесс включает в себя создание структурированных инструкций и алгоритмов.

Есть три основных способа описать бизнес-процесс. Вот пример, как они выглядят в деле.

Текстовый формат

Текстовый регламент описывает пошаговую последовательность действий, кто должен их выполнять и какие правила соблюдать. Такой формат идеально подходит для простых процессов, а также подробных инструкций с высокой степенью детализации. Как написать понятную инструкцию →

Табличный формат

Таблица помогает хорошо структурировать данные при описании процесса. Если в строках описываются действия, то в столбцах можно указать исполнителей и время для выполнения. С помощью таблицы удобно описывать сложные процессы, в которых участвуют разные отделы и сотрудники.

Графический формат

Представляет собой наглядные блок-схемы и диаграммы. Графический формат идеально подходит для визуализации сложных процессов и их взаимосвязей. Популярным способом графического описания бизнес-процессов является нотация.

Нотация — это система символов или знаков, используемых для представления информации. В этом контексте, схема бизнес процесса является важным элементом для визуализации последовательности действий. Нотации помогают визуализировать и структурировать процессы, делая их более понятными и доступными для анализа и улучшения. Самая популярная нотация — Business Process Model and Notation (BPMN). Есть и другие: ARIS, IDEF0, EPC. Визуально все они похожи на блок-схемы.

Нотации предлагают стандартизированный подход к описанию бизнес-процессов. Это означает, что любой, кто знаком с этой нотацией, сможет понять описанный процесс, независимо от того, кто его создал. Однако использование нотаций зачастую требует специального обучения и освоения сложного ПО, или привлечения специалистов в этой сфере. Зачастую достаточно нарисовать схему в произвольном формате и дополнить ее текстовым описанием.

Совет. Текстовый, табличный и графический форматы можно сочетать, чтобы создать полное и понятное описание бизнес-процесса. Например, на схеме можно показать крупные этапы бизнес-процесса, а в тексте или таблице описать их подробности.

Пошаговый алгоритм описания бизнес-процесса

Любая система бизнес процессов состоит из следующих элементов:

Чтобы описать бизнес-процесс, нужно раскрыть каждый этот пункт.

Шаг 1. Определить цель и потребителя

Включает ответ на вопрос: «Зачем существует этот бизнес-процесс?».

В любом бизнес-процессе центральное место занимает потребитель. Он может быть внешним (клиент) или внутренним (сотрудник). Основная цель бизнес-процесса — удовлетворить его потребности. Например, обеспечить быстрое и качественное обслуживание клиента в ресторане.

Шаг 2. Задать границы процесса

Определите входные и выходные данные.

Вход — это точка, с которой запускается бизнес-процесс. Например, обслуживание клиента в ресторане начинается с визита клиента — он вошел в ресторан. Точек входа может быть несколько.

Выход — это конечный результат процесса. Он должен быть измеримым и соответствовать заранее определенной цели. Например, выходные данные обслуживания клиента в ресторане могут включать оплаченный счет и положительный отзыв клиента.

Шаг 3. Описать основные этапы и правила

Разбейте бизнес-процесс на основные этапы, которые приведут из точки А в точку Б. Затем дополните схему промежуточными событиями и возможными вариантами развития.

Какие шаги или этапы включает в себя процесс?
Какие действия выполняются на каждом этапе?
Какие правила, сроки или стандарты следует соблюдать на каждом этапе процесса?

Основные этапы можно отобразить на схеме, а особенности их выполнения описать в тексте.

На данном шаге сразу можно продумать какие участники и другие ресурсы нужны для выполнения этого процесса — кто отвечает за этот процесс? а кто принимает участие? какие материальные и нематериальные ресурсы потребуются?

Совет. Важно распространять только эффективные технологии, поэтому после описания процесса следует проанализировать его на эффективность. Если данный алгоритм приносит низкие результаты работы, его нужно оптимизировать. Например, убрать лишние шаги, автоматизировать рутинные задачи или изменить порядок выполнения этапов для улучшения эффективности.

Как внедрить готовые бизнес-процессы в работу

В общем случае разработка бизнес процессов и их последующее внедрение включает пять этапов:

Обучение бизнес-процессам удобно проводить на специальных онлайн-платформах. За пару простых шагов можно организовать быструю передачу знаний на платформе Unicraft:

Создать на платформе регламент — написать его понятным языком, привести примеры, добавить схемы и иллюстрации. Добавить практические упражнения, которые помогают закрепить знания, чтобы сотрудники действовали по этому регламенту в реальной работе.
Предоставить доступ сотрудникам и проконтролировать изучение данного регламента. Например, если регламент предназначается только менеджерам по продажам, можно назначить на этот курс только их отдел.
Проконтролировать на рабочем месте, что сотрудники соблюдают регламент и получают необходимые результаты в работе.
Усовершенствовать технологию работы и обновить регламент. Каждый бизнес-процесс можно улучшить. На платформе Unicraft можно в любой момент внести изменения в созданный регламент. Платформа подсветит изменения и сообщит сотрудникам, что нужно изучить обновленный материал. Таким образом можно быстро доносить сотрудникам изменения в работе.

Простой пример описания бизнес-процесса

Рассмотрим пример описания внутреннего бизнес-процесса «Обработка заявок на отпуск» в компании. Ниже регламент описан в текстовом, табличном и графическом виде.

Регламент процесса «Обработка заявок на отпуск»

Цель данного процесса — обеспечить своевременное и эффективное управление бизнес процессами, в частности, обработкой заявок на отпуск от сотрудников. Потребители этого процесса — сотрудники предприятия, которые подают заявление на отпуск, и отдел кадров, который обрабатывает эти заявки.

Вход: Заявление на отпуск от сотрудника, включающая даты отпуска и тип отпуска (оплачиваемый, без сохранения зарплаты и т.д.).

Выход: Результатом данного бизнес-процесса должна стать утвержденная или отклоненная заявка на отпуск.

Участники: Участники — сотрудник, подающий заявление, отдел кадров и руководитель, утверждающий заявку.

Шаги процесса и правила их выполнения:

Подача заявки: Сотрудник подает заявление на отпуск через систему управления персоналом. Заявка должна быть подана не позднее, чем за две недели до начала отпуска.
Проверка заявки: Отдел кадров проверяет заявку на соответствие политике компании в отношении отпусков. Если заявление не соответствует политике, она возвращается сотруднику с объяснением причин.
Обратная связь: Если заявка не соответствует политике, отдел кадров возвращает ее сотруднику и объясняет причины.
Утверждение заявки: Если заявка соответствует политике предприятия, она направляется руководителю сотрудника для утверждения. Руководитель должен утвердить или отклонить заявку в течение трех рабочих дней.
Регистрация заявки: После утверждения заявки, отдел кадров регистрирует отпуск в системе управления персоналом и уведомляет сотрудника об утверждении его заявки.

Исполнитель	Действие	Описание	Время выполнения
Сотрудник	Подача заявки	Сотрудник подает заявку на отпуск через систему управления персоналом. Заявка должна содержать даты отпуска и тип отпуска.	Не позднее чем за две недели до начала отпуска
Отдел кадров	Проверка заявки	Отдел кадров проверяет заявку на соответствие политике компании в отношении отпусков.	В течение одного рабочего дня после получения заявки
Отдел кадров	Обратная связь	Если заявка не соответствует политике, она возвращается сотруднику с объяснением причин.	В течение одного рабочего дня после проверки заявки
Руководитель	Утверждение заявки	Если заявка соответствует политике предприятия, она направляется руководителю сотрудника для утверждения.	В течение трех рабочих дней после получения заявки
Отдел кадров	Регистрация заявки	После утверждения заявки отдел кадров регистрирует отпуск в системе управления персоналом и уведомляет сотрудника об утверждении его заявки.	В течение одного рабочего дня после утверждения заявки

Заключение

Процессы развития есть в каждой организации. На них основана вся работа бизнеса. При описании бизнес-процессов следует придерживаться следующих правил:

Сформулированы измеримые результаты бизнес-процесса, они соответствуют изначальным целям
В первую очередь описываются основные бизнес-процессы, даже если второстепенные сейчас более проблемные
Бизнес-процесс описан компактно и понятно. Регламент не должен быть сложным и перегруженным. Глубина детализации соответствует целям и исполнителям
Для каждого этапа бизнес-процесса указан исполнитель
Все участники бизнес-процесса ознакомлены с регламентом. Это можно проконтролировать с помощью платформы Unicraft

Вам будет интересно

На пике сервиса: Особенности обучения сотрудников ресторана

Переход от случайных объяснений к системному наставничеству

Обзор принципов книги Наполеона Хилла «Думай и богатей»

Перейти на главную блога

Источник

Вместо предисловия: каким должен быть хороший пример регламента процесса

Управление проектами по реализации заказов

Регламент бизнес-процесса

Оглавление

1. Краткое описание процесса

2. Границы процесса

2.1 События начала

2.2 Входы

Описание поставки входов в процесс

2.3 Продукты

Описание передачи продуктов процесса клиентам

2.4 События окончания

3. Выполнение процесса

3.1 Диаграммы модели бизнес-процесса

3.1.1 Управление проектами по реализации заказов

3.1.2.1 Заказ РКД

3.2 Процедуры, бизнес-правила и скрипты

3.3 Время выполнения операций

3.4 Участники процесса

3.5 Ресурсы и инфраструктура

3.5.1 Перечень ресурсов

3.5.2 Матрица использования ресурсов

3.6 Документы процесса

4. Управление процессом

4.1 Матрица ответственности управления процессом

4.2 Осуществление управления

4.2.1 Общие положения

4.2.2 Внесение изменений в процесс

4.3 Ключевые требования к процессу

4.4 Ключевые показатели эффективности

Описание расчетов и значений KPI

5. Приложения

5.1 Связанные документы и нормативные ссылки

5.2 Ревизия процесса

5.3 Перечень изменений

5.4 Словарь терминов и сокращений

5.5 Условные обозначения

6. Доступ к регламенту

РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА

ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ

Что такое бизнес-процесс?

Зачем нужен бизнес-процесс?

Как создать бизнес-процесс: пошаговое руководство

Михаил Рыбаков, автор книги «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум» советует разбивать бизнес-процесс на 7-12 шагов.

Как создать бизнес-процесс в Worksection

Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер

Простые шаги для успешного документирования бизнес-процессов

Этапы документирования бизнес-процессов

Лучшие практики документирования процессов

Преимущества документирования процедур и процессов

Лучшие бизнес-шаблоны для документирования бизнес-процессов

Использование автоматизированных бизнес-шаблонов

Заключение

Что такое бизнес-процессы и зачем они компании

Технология «как должно быть»

Технология «как есть»

3 вида бизнес-процессов

Какие бизнес-процессы следует описывать, а какие нет

Способы описания бизнес-процесса: текст, таблица и схема

Текстовый формат

Табличный формат

Графический формат

Пошаговый алгоритм описания бизнес-процесса

Шаг 1. Определить цель и потребителя

Шаг 2. Задать границы процесса

Шаг 3. Описать основные этапы и правила

Как внедрить готовые бизнес-процессы в работу

Простой пример описания бизнес-процесса

Регламент процесса «Обработка заявок на отпуск»

Вам будет интересно

На пике сервиса: Особенности обучения сотрудников ресторана

Переход от случайных объяснений к системному наставничеству

Обзор принципов книги Наполеона Хилла «Думай и богатей»

Это тоже интересно: