Забастовка когда делают все по инструкции

Восстание машин как в «Терминаторе», скорее всего, моментально потерпит крах. И дело не в том, что механический разум глупее, просто у человечества есть один крупный козырь – умение забивать на правила и класть на приказы, если они не адекватны реальности. В этом, как ни странно, наше цивилизационное преимущество. Именно поэтому особенно любопытно выглядит «итальянская забастовка» — способ саботажа, при котором рабочие максимально тщательно выполняют абсолютно все свои инструкции и поручения, а в результате все летит к чертям, компания терпит убытки и рискует разориться.

Существует прорва способов, с помощью которых работники протестуют против начальства: от банального остракизма и распускания слухов, до стачек, голодовок, пикетирования и даже бунтов. Методов множество, но сейчас разговор не обо всех сразу, тем более, что среди них оказался один парадоксальный и изысканный в своей простоте. Речь идет об итальянской забастовке — небанальном и оригинальном способе саботажа, который проливает свет на общество с неожиданной стороны.

Собственно, термин «итальянская забастовка» — это именно русскоязычная тема. И хотя понятие довольно расплывчатое, в том же английском, к примеру, все еще более неопределенно. Там есть термины «stay-in strike» или «work-to-rule», обозначающие вообще любую форму протеста рабочих, при которой они остаются на предприятии и не прекращают работу. Это может быть и забастовка «по-японски», когда коллектив просто и мирно вывешивает свои требования на бейджиках и саботажи в духе оккупированных нацистами территорий – в общем, слишком расплывчатое понятие. В этом смысле фраза «итальянская забастовка» конкретнее, но тоже имеет разночтения.

В изначальном виде такой саботаж выглядит довольно просто и непритязательно: рабочие всего лишь выполняют свои четко указанные обязательства, но не более того – и тут нерадивый хозяин вдруг обнаруживает, что раньше-то трудяги вкалывали довольно неплохо, и было грех жаловаться. Уже в 1904 году итальянские забастовки практиковались в Европе, а к 1907 добрались и до России. На самом деле, даже не факт, что такая вещь возникла именно в Италии, скорее всего, что-то подобное существовало еще во времена средневековых цехов и гильдий.

Более зрелая и изысканная в своей парадоксальности форма итальянской забастовки оформилась позже – со становлением индустриального общества. Связанная с ним мощная бюрократия пыталась регулировать все сферы и нюансы работы и трудовой дисциплины. В идеале это должно было превратить предприятие и всю экономику в идеально работающие сверх-эффективные швейцарские часы, но жизнь и сами рабочие умудрились подложить здесь свинью. Когда век стальных сплавов и электричества начал стремиться к зениту – с 1920-х, ситуация с рабочим движением выходила напряженной для обеих сторон. Пролетариев стало много и они начали представлять силу, но и хозяева фабрик научились укрощать эту стихию. В ход шли и законы, и грубая сила, и использование той же мафии – это была настоящая война со множеством фронтов.

Тогда рабочие открыли для себя неожиданное решение – они нашли брешь в бюрократической машине и использовали ее на полную катушку. Любому, кто вникал в рабочие инструкции и предписания, становились ясными три вещи: они написаны не для людей, их делали чиновники, которые сами и дня не проработали на месте рабочего, и, наконец, они созданы тупо для галочки, в надежде, что ни один дурак не полезет их исполнять.

Вы уже поняли, что если по-идиотски следовать каждой букве правил, то работа немедленно отправится к чертям: она застопорится, станет неэффективной и предприятие немедленно начнет нести убытки. Но вот личный пример из опыта по запеканию пластиковых карточек в специальной печи на серьезном предприятии. Первая же вещь, которая выясняется – не нужно пытаться делать совершенно все как в подробной инструкции. Толщина ламината – проверь десять раз, температура запекания – готов поспорить, что указана неверная. Проверни все так, как написано – и можешь готовиться к пожару, который спалит половину этажа.

В результате мы приходим к странным выводам. С точки зрения производственной дисциплины, человек, нарушающий мельчайшие правила – безответственный разгильдяй и заслуживает порицания. Тот же, кто следует букве закона дословно, то есть как это изначально задумано, — саботажник и едва ли не диверсант. При этом, самая главная черта итальянской забастовки – с формальной точки зрения бастующий не только не может быть наказан, но и вообще должен быть поощрен за свое немыслимое усердие и любовь к предписаниям. Покажите этот текст боссу и объясните, что вы – не нарушитель правил, а наоборот – работяга, слишком любящий свое дело, чтобы делать его четко по инструкции.

А главное: не пытайтесь повторить это на рабочем месте.

Когда солдаты подвергаются смертельной опасности, они ничего не боятся; когда у них нет выхода, они держатся крепко; когда они заходят в глубь неприятельской земли, их ничто не удерживает; когда ничего поделать нельзя, они дерутся

кому: собственникам, топ-менеджерам

“Итальянская забастовка” может вызывать вопиющий беспорядок, хотя формально сотрудники будут безукоризненно соблюдать регламенты и правила

Почему многие руководители боятся «итальянской забастовки» и «подробно сформулированных правил»

“Итальянская забастовка” — ситуация, когда сотрудник начинает подходить к своей работе сугубо с формальной точки зрения, т.е. работать по правилам без какой-либо попытки сообщить о возникающих рисках их применения, даже когда заведомо понимает, что его действия наносят ущерб компании.

В некоторых образцах бизнес-литературы примеры “итальянских забастовок” используются в качестве “страшилок”, основной посылок которых: “Не занимайтесь таким “бесполезным” делом, как разработка корпоративных правил и стандартов, а бросьте все силы на построение “человеческих” отношений в компании, ибо сотрудники при желании с лёгкостью превратят все ваши правила в рулон туалетной бумаги”.

Руководителю бывает страшно даже представить что будет, если в его компании начнётся “итальянская забастовка”. Всё ведь в правилах не опишешь! Однако оказывается, что создание чёткой системы правил и регламентов пугает не только руководителей, но и сотрудников.

Страхи руководителей перед правилами

Время от времени мне приходится слышать от топ-менеджеров следующий аргумент против внедрения системы регламентов в компании: «Сотрудники получат возможность оправдывать свои негативные результаты словами «мы всего лишь выполняли правило, какой с нас спрос?», или «а у нас нет такого правила, вот я и не сделал».

Действительно, при наличии чётко формализованных правил, которых сотрудник строго придерживался, руководителю сложно предъявить свой любимый аргумент: «а почему ты не включил голову?». Ведь формально сотрудник действовал в соответствии с правилом, а значит, какой с него может быть спрос? Так что же, правила действительно только вредят?

У многих руководителей любимый аргумент: «Почему ты не включил свою голову?»

Давайте представим модель, когда системы правил нет, и руководитель, столкнувшись с негативным результатом по итогу работы подчинённого, применяет вопрос-аргумент: «а почему ты не включил голову?».

Какого результата можно добиться с помощью этого аргумента? В лучшем случае можно получить от подчинённого клятвенное обещание, что в следующий раз он точно «включит голову». Но в следующий раз ситуация может повториться из-за того, что у руководителя и подчинённого совершенно разное представление о том, как именно и когда “включать голову». А почему? Нет формализованной системы правил.

Так что отсутствие правил — всё же не выход из ситуации. Но как же быть, если чёткие правила дают питательную среду для потенциальной “итальянской забастовки”?

Страхи сотрудников перед правилами

У добросовестного сотрудника может возникнуть свой страх по отношению к чётко сформулированным правилам. Он опасается, что придётся постоянно решать задачи неэффективным способом только потому, что так написано в инструкции. А значит, “ловить негатив” от клиентов, постоянно “разгребать” и решать одни и те же проблемы и т.д.

“О боже, только не система правил! Здесь столько рисков! А-А-А-А-А!”

Почему у добросовестных сотрудников нет оснований для беспокойства из-за наличия чётко сформулированных правил, вы поймёте, когда прочитаете технологию предотвращения и ликвидации “итальянской забастовки”.

Итальянская забастовка: варианты, признаки, цели забастовщиков

Прежде чем бороться с “итальянской забастовкой”, желательно её сначала идентифицировать. Или хотя бы увидеть её признаки.

Если вы знаете цели забастовщика, то для отрицательных целей сможете показать сотруднику их недостижимость, для положительных — указать альтернативные способы их достижения.

Риски я озвучу специально для руководителей, которые всё ещё думают об “итальянской забастовке” как о безобидной игре в кошки-мышки.

Основные признаки «итальянской забастовки»

• Сотрудник работает чётко по правилам, при этом возникают перекосы и ущерб для компании. Действия по инструкциям приводят к негативным результатам, а сотрудник этого словно не замечает.
• Когда вы спрашивает сотрудника, «почему ты не сообщил мне, что выполнение правила может привести к таким последствиям?», вы слышите в ответ: «я не знал, что можно сообщить» или «я не знал, что может привести».

Цели “забастовщиков” в рамках “итальянской забастовки”

• Оставаться в зоне комфорта, избежать работы по улучшению процессов, которая требует значительной мыслительной деятельности, хоть и является творческой (а значит, как утверждают некоторые книги, и с чем я категорически не согласен, способна “всех мотивировать одним фактом своего существования”).
• Получить больше свободы действий, снизить персональную ответственность за счёт размывания правил и доказательств, что «правила приносят больше вреда, чем пользы».
• Донести своё недовольство до руководителя (сказать ему таким образом свое “фи”).
• Нет никакой цели. В этом случае “итальянская забастовка” — следствие низкой квалификации сотрудника или отсутствия понимания, как он должен действовать при возникновении рисков ущерба компании от соблюдения правил.

Риски “итальянской забастовки”

• Убытки как материальные, так и репутационные (пострадавшим может быть клиент); как прямые так и косвенные. Посыл: “С меня взятки гладки, ибо выполнял правила, а последствия для компании — не мои проблемы”.
• Дискредитация правил и регламентов как таковых. Посыл: “Они нам только мешают хорошо работать!”
• Распространение «заразы» на остальных сотрудников, снижение их продуктивности и эффективности. Посыл: “К нам не подкопаешься, мы же выполняем все правила!”

Сокращённая видео-версия статьи про итальянскую забастовку

Для тех, кто любит больше слушать и смотреть, а не читать

Технология прекращения “итальянской забастовки”

«Итальянской забастовка», в зависимости от преследуемых целей, может быть:

• Непреднамеренная. Сотрудник хочет как лучше, но не знает что делать или не умеет.
• Преднамеренная. Думаю, что здесь пояснения не требуются.

Преднамеренная “итальянская забастовка” разделяется на дополнительные категории, в зависимости от количества участников в ней:

• Массовый характер.Как вести переговоры с профсоюзами или действовать в случае массовых организованных забастовок — пожалуй, тема отдельной статьи. Если вы столкнулись с данной ситуацией в своей компании, значит, в вашей системе управления есть большие перекосы. Задумайтесь об их ликвидации, в помощь статья “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели” (вначале решив вопрос с “забастовкой”, естественно). Если речь о большой, но слабо организованной группе, то вам поможет сценарий действий, описанный для небольшой группы лиц.
• Небольшая группа лиц, как правило, возглавляется неформальным лидером. Один из вариантов для вас — воспользоваться тактикой «расширять зону твёрдого». То есть вначале “прокатить по алгоритму” тех, кто более дисциплинирован и скорее примкнул к «забастовщикам» с целью поддержать коллектив, а также брать тех, кто менее всего ценен для компании (их можно будет уволить). Беседовать необходимо индивидуально (никогда не ведите коллективных переговоров) с каждым, в формате тет-а-тет. Здесь технология сводится к алгоритму действий по отношению к отдельному сотруднику.
• Отдельный сотрудник. Технологию разговора с отдельным сотрудником вы найдете ниже в статье.

Обратите внимание, что “итальянскую забастовку” может быть весьма непросто обнаружить, ведь “выполнять по правилам с негативными последствиями” можно не всю работу, а только ту часть, где особенно “напряжно” или “не хочется думать”.

Без паники. Для использования приведённого ниже алгоритма достаточно даже разового события (факта), так что “публичных заявлений” или “непрерывных действий со стороны сотрудника” не требуется. Более того, при разборе ситуации по алгоритму, словосочетание “итальянская забастовка” может вами и вовсе не употребляться.

Не всегда руководителю удаётся распознать сам факт “итальянской забастовки”. И не надо. Опирайтесь на конкретные события и разбирайте их

Но будьте уверены — на “первые звоночки” реагировать надо сразу. В противном случае разовые инциденты очень быстро станут тенденцией и правилом поведения не только для зачинщиков, но и для большинства сотрудников. А на борьбу с этим потребуется значительно больше сил, чем если всю червоточину “выкорчевать” сразу.

Пошаговый алгоритм действий руководителя по прекращению и предотвращению “итальянской забастовки”

Руководителю необходимо подготовиться ко встрече с сотрудником. Заранее зафиксировать все факты. Хорошо подготовиться вам поможет “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”

Разобрать с сотрудником тет-а-тет конкретную ситуацию, которая похожа на «итальянскую забастовку” (следование правилам без, как минимум, информирования вышестоящего руководителя о возникающих рисках).

Необходимо вписать действия сотрудника в конечную вилку вариантов, а затем по каждому из них “продлить его картину мира в будущее” (приём “расщепить препятствие на составляющие и бороться с каждой из частей по отдельности”). Рассказать, что ждёт подчинённого в будущем, в случае повторения ситуации.

Возможные причины действий сотрудника в рамках “итальянской забастовки”:

1. Непонимание того, что и как необходимо делать, если выполняемое им по инструкции действие ведёт к рискам или негативным последствиям для компании.
2. Профессиональная непригодность.
3. Саботаж.
4. Лень.

Здесь задача руководителя — персонифицировать ответственность сотрудника в каждом из вариантов и чётко обозначить последствия по каждому пункту. Предлагаю это сделать с помощью комбинации китайских стратагем “покажи врагу дорогу к жизни” и “помести солдат в местность смерти”.

“Показать дорогу к жизни”. При первоначальном применении алгоритма прекращения “итальянской забастовки”, сотрудника не надо ни в чём обвинять — просто “огласить весь список” и дать ему в первый раз воспользоваться первым вариантом под разделом “не знал”. К тому же это позволит лишить его “права на незнание” в будущем.

“Поместить в местность смерти”. Тот, кто лишён “права на незнание”, уже не может воспользоваться вариантом “извините, я не знал”. А значит, причинами его действий в будущем могут служить лишь варианты со второго по четвёртый, рецидив попадания в которые — прямая дорога к увольнению из компании.

Необходимо персонифицировать ответственность сотрудника и обозначить последствия

Тем самым мы показываем сотруднику, что выбранный им способ воздействия на руководителя в виде “итальянской забастовки” не поможет достижению его целей (помните, мы их обсуждали в начале статьи?), а приведёт к серьёзным негативным последствиям (это и есть “местность смерти” в нашем случае).

Безусловно, лучше действовать превентивно, не дожидаясь, когда “итальянская забастовка” начнется, то есть лишить “права на незнание” заблаговременно (выполните действия из Варианта №1 заранее). Но… Будем реалистами. Многие руководители ждут, “пока жареный петух клюнет” и лишь затем хватаются за решение проблем.

Итак, на встрече с сотрудником руководитель озвучивает сотруднику “вилку вариантов”, подробно обсуждает суть и последствия для каждой опции.

Вариант №1. Сотрудник действительно не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать

Перед нами вариант непреднамеренной “итальянской забастовки”. Чтобы исключить этот вариант в будущем, необходимо устранить причину возникновения. Как это сделать:

1. “Синхронизировать” с сотрудником взгляды как на общие принципы, так и на принципы действий в аналогичных ситуаций

• Формализовать общие принципы работы компании (например: “Не выполняем бесполезных работ для клиентов. В случае, когда клиент настаивает на конкретной работе, мы обязаны ему сообщить в письменном виде, почему эта работа не принесёт результата и предложить альтернативу”) и принципы работы при возникновении различных ситуаций (как негативных, так и позитивных) + оценить, насколько действия сотрудников соответствуют общим принципам.
• Составить таблицу приоритетов как общую, так и для конкретных сотрудников. Таблица должна содержать следующие столбцы: название группы дел, значение приоритета (чем меньше, тем выше), комментарии и примеры типовых задач для этого приоритета. Например, для менеджера по работе с клиентами приоритет у задач группы “обработка заявок от существующих клиентов” будет выше, чем “поиск новых клиентов”. Для каждой должности будет уместно добавить наивысший приоритет у задач группы “Форс-мажор”. Обязательно привести примеры (например: клиент звонит и требует немедленно выполнить работы, в противном случае грозит отправить запрос на возврат денег).
• Составить и утвердить подробный регламент выполнения типовых задач (тут уж точно синхронизация на 100%, если конечно в компании существует культура выполнения правил) + дополнительные принципы, исходя из которых нужно действовать в ситуациях, не предусмотренных в инструкции.
• Проводить регулярно собрания коллектива (или отдела), на которых разбирать достижения и ошибки в обезличенной форме. Объяснять, почему необходимо действовать именно так, и на какие принципы ориентироваться. По итогам формировать базу учебных примеров. Запланировать тестирование, чтобы увидеть, как люди будут действовать в аналогичных ситуациях в будущем.

“Синхронизация” с сотрудником выполняется с помощью сформулированных общих принципов и примеров следования им

2. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение

Если руководитель допустил к работе неподготовленного сотрудника, то здесь уж остаётся задавать вопросы о причинах убытков самому себе (или услышать этот вопрос от вышестоящего начальника).

Впрочем, ошибку можно и нужно исправить с помощью обучения, если сотрудник таковому поддаётся. Делать это лучше, отстранив подчинённого на время от выполнения аналогичных работ, или поставив конкретные процессы/действия на жёсткий контроль.

3. Предоставить сотруднику полномочия

Предоставление полномочий избавляет руководителя от обильных согласований каждого риска, который сотрудник может обнаружить, действуя строго по регламенту или инструкции. Помните, что вместе с полномочиями надо давать и базовые ориентиры (принципы) и примеры (образцы) их применения (например, принимать решения самостоятельно, когда вопрос в пределах бюджета 10 тыс. руб. Естественно, исходя из ранее согласованных принципов!).

Ещё один пример. Сотрудник не мог самостоятельно принять решение: предоставляется бонус клиенту или нет, потому что перечень возможных бонусов и базовые принципы их предоставления не были продуманы заранее на уровне стандартов продаж.

4. Составить регламент по “развитию процессов и инструкций”

Ознакомить работника с регламентом под подпись, а также попросить внести в регламент свои предложения.

Далее руководителю необходимо отслеживать тенденцию и смотреть, будут ли повторяться случаи “итальянской забастовки”. Не забывать делать это помогут так называемые личные карточки сотрудников. Подробнее читайте в статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.

Вариант №2. Профессиональная непригодность сотрудника

Руководителю необходимо проанализировать, входят ли в профессиональную область сотрудника действия, расцениваемые как проявления “итальянской забастовки”.

Например, менеджер, который работает с клиентами, понимает, что определённое действие, которое он планирует сделать по инструкции, вызовет негатив у клиента. Тем не менее менеджер выполняет действие без каких-либо попыток предотвратить возможные негативные последствия или обозначить риски своему руководителю.

Видеть негативные последствия в описываемой ситуации — это безусловно часть профессиональной компетенции любого сотрудника, работающего напрямую с клиентами (речь идёт об управлении ожиданиями и отношениями).

Ну хорошо, сотрудник профессионально непригоден. Что делать дальше? Вначале пересмотреть должностные обязанности (а может быть и саму должность) и денежное вознаграждение сотрудника.

Уровень профессиональной пригодности сотрудника должен напрямую отражаться на его доходе

Начать выполнять мероприятия, если конечно они целесообразны, нужно с варианта №1 “Сотрудник не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать”, но в гораздо более глубоком и расширенном масштабе (в помощь статья “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”).

В профессиональной непригодности могут быть повинны 2 причины: “отсутствие знаний и опыта” или “отсутствие возможности”.

“Отсутствие знаний и опыта” у работника было подробно разобрано в Варианте №1. В случае “отсутствия возможности” («хочет, но не может”) остаётся только обучать и, если человек обучению не поддаётся, переводить на другую должность или прощаться.

Вариант №3. Саботаж

Под саботажем в рамках “итальянской забастовки” я подразумеваю, когда работник целенаправленно наносит вред и ущерб компании, при этом прикрываясь существующими правилами и регламентами. Как правильно внедрить систему регламентов в компании рассказываю в моём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Руководителю имеет смысл попробовать выявить причину саботажа (здесь поможет готовность слушать и умение задавать наводящие вопросы) и воспользоваться знакомым нам уже приёмом “расщепить препятствие”.

Первое составляющее препятствия — причина, которую назвал сотрудник. Ее нужно взять на отдельный разбор и продумать: возможно ли организовать процесс так, чтобы в следующий раз этот вопрос был донесён до руководителя другим способом.

Например: Сотрудник сказал, что ему несправедливо не выплатили бонусы. Руководитель разбирается в этой ситуации и в дальнейшем заводит правило: “если сотрудник не согласен с выплаченным вознаграждением и не может договориться об этом вопросе с непосредственным руководителем, у него есть право обратиться к вышестоящему”. Чтобы сотрудник не злоупотреблял своим правом, каждый такой случай рассматривается как управленческая ситуация.

Второе составляющее препятствия — сам факт саботажа. Здесь важно указать, что повторение, вне зависимости от причин, приведёт к выдворению саботажника за пределы компании. Подробнее смотрите статью “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Вариант №4. Лень

Действительно, изменения и улучшения, а также поиск недостатков и возможностей совершенствования технологий и стандартов, требуют дополнительных умственных усилий. Многим людям гораздо проще «плыть по течению» и лишний раз “не напрягаться». В этом случае они думаю так: «Если что, прикроюсь инструкцией, зачем мне надо что-то менять!»

Посыл должен быть чётким для всех сотрудников: лентяям в вашей компании не место!

В вашей компании должен быть совершенно чёткий посыл лентяям: “если ленишься, то вначале лишаешься части денежного вознаграждения и становишься “кандидатом на вылет”. Если не исправился — компания с тобой прощается”.

Заключение, или «Какую из причин ты хочешь выбрать в следующий раз?»

В итоге у сотрудника, которого вы подозреваете в “итальянской забастовке”, остаётся вилка из четырёх возможных оправданий.

Первое — непонимание того, что и как необходимо делать, когда выполняемое им действие по инструкции ведёт к рискам или негативным последствиям для компании. Оно устраняется “лишением права на незнание”.

Остальные — со 2) по 4) — сводятся к весьма неприятным последствиям для сотрудника. Едва ли он захочет повторного разговора (если, конечно, планирует и дальше работать в вашей компании). А если это все-таки произойдет, то выбор оправданий своих действий сокращается у него до трёх вариантов: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень».

выбор из возможных причин действий работника сокращается до трёх: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень»

Очень хорошо после однократного разбора ситуации, в которой сотрудник “прикрывался правилами”, работает заключительный вопрос (фиксация приёма): “Какую из этих причин ты хочешь выбрать в следующий раз?”

У работника будет выбор: если он хочет продолжать работать в вашей компании, ему придется научиться видеть риски и возможности, а не “прикрываться регламентами”. А значит, развиваться и повышать свою квалификацию, становясь первоклассным специалистом. Тем самым развивая и компанию.

Одним из эффективных способов, часто используемых в последнее время российскими профсоюзами в борьбе за повышение заработной платы, является работа по правилам или «итальянская забастовка ». В чем же смысл данной акции и чем она отличается от обычной забастовки ?

Итальянская забастовка — форма протеста наряду с забастовкой и саботажем (но не путать), заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы. Иногда итальянскую забастовку называют работой по правилам (англ. Work-to-rule).

Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен. Нет лучшего способа заставить недобросовестного работодателя идти навстречу работникам, чем бить его по карману, при этом не давая ему возможности перестать платить зарплату и наказывать работников за невыполнение должностных обязанностей. Так как работать строго по инструкциям практически невозможно и вкупе с бюрократическим характером должностных инструкций и невозможностью учесть в них все нюансы производственной деятельности, такая форма протеста приводит к существенному спаду производительности и, соответственно, к крупным убыткам для предприятия. При этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов, а привлечь к ответственности инициаторов практически невозможно, т.к. формально они действуют в строгом соответствии с Трудовым Кодексом.
Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не все, а только некоторые правила. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.

Впервые такая борьба за свои права стала применяться в Италии (отсюда и название) в начале XX века. По некоторым сведениям это были итальянские летчики, которые, борясь за свои права, договорились делать все строго по инструкции. В результате число полётов значительно сократилось. По другим источникам, впервые итальянскую забастовку начали применять итальянские полицейские. Один из сайтов сообщает, что впервые такая забастовка произошла действительно в Италии 1904 году с железнодорожными работниками.

В России термин «итальянская забастовка » известен как минимум с начала XX века. Например, газета «Русское Слово» в номере от 22 (09) июля 1907 года сообщает:
«На петербургско-варшавской железной дороге производится «итальянская» забастовка , заключающаяся в строгом выполнении инструкций при производстве маневров, благодаря чему поезда опаздывают и многие отменяются».

В России известна итальянская забастовка на сборочном заводе компании Ford под Санкт-Петербургом.

Итальянской забастовкой иногда также (неточно) называют отказ покинуть работу несмотря на приказ работодателя.

В отечественной литературе итальянская забастовка описана в романе Д.Д.Нагишкина «Сердце Бонивура»: во время японской интервенции на Дальнем Востоке рабочие решают тянуть «волынку итальянскую»:
«…Контролер отскочил от клепальщика.
—Итальянишь?
— Лучше итальянить, чем японить!

Контролер заметался по своему участку. Он увидал, что урок с утра почти не продвигался, несмотря на внешнее впечатление усиленной работы. Старший контролер побежал в управление…».

Содержание термина « забастовка » в его традиционном понимании раскрыто в трудовом законодательстве. В соответствии со ст. 398 ТК РФ, под забастовкой следует понимать временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Процедура объявления и проведения забастовки также четко регламентирована трудовым законодательством.

В отличие от этого, понятие «итальянской забастовки » российскому трудовому законодательству неизвестно, и ее проведение не регулируется какими-либо правовыми нормами. А в практике под «итальянской забастовкой » подразумевается работа в условиях строгого соблюдения всех производственных норм, правил охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, времени труда и отдыха, отказа от сверхурочной работы и работы в выходные дни и т.п.

Поскольку в законодательстве отсутствует такое понятие, как «итальянская забастовка », порядок ее проведения, обязательное предварительное уведомление работодателя о ее проведении, длительность, иные условия, а также какая либо ответственность за проведение данной акции не установлена. Поэтому итальянская забастовка как инструмент для защиты интересов работников имеет явное преимущество перед обычной забастовкой , т.к. проведение последней возможно только после ряда обязательных процедур (проведение конференции работников, наличие законно инициированного коллективного трудового спора, прохождение примирительных процедур и т.д.), подготовка и проведение которых требует, в лучшем случае, не менее 2-х месяцев. К тому же у работодателя есть возможности еще более затягивать эти процедуры, препятствуя в проведении конференции, обжалуя действия работников и профсоюза в суде и т.п.

Возникает вопрос: если итальянская забастовка – это работа в строгом соответствии с установленными правилами, должностными инструкциями и т.д., то почему тогда она называется забастовкой , ведь работник продолжает выполнять трудовые обязанности? Суть в том, что и по правилам можно работать по разному. Можно задержаться на работе в обеденный перерыв или по окончании рабочего дня, можно согласиться работать в выходные и сверхурочно, можно выполнять работу, не обусловленную трудовым договором и т.п. А можно, как установлено правилами внутреннего трудового распорядка, начинать и заканчивать работу в строгом соответствии с графиками сменности, отказаться от сверхурочной работы и работы в выходные, отказаться работать на неисправной технике до устранения неисправностей, не выполнять никакой работы, кроме предусмотренной трудовым договором и должностной инструкцией, строго соблюдать правила охраны труда, промышленной и пожарной безопасности и прекращать работу, если есть угроза жизни и здоровью работников и т.п. Причем все это абсолютно законно, и не может быть основанием для применения к работнику каких-либо мер дисциплинарного характера.

В последнее время итальянские забастовки периодически проходят на крупных российских предприятиях и практически всегда дают положительные для работников результаты. К итальянским забастовкам за последние годы прибегали докеры Морского порта Санкт-Петербурга и Новороссийского морского торгового порта, работники ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий», Ленинградского металлического завода, завода «Форд» во Всеволожске и многих других предприятий.

Таким образом, «итальянская забастовка » — это распространенный, эффективный, цивилизованный и законный способ отстаивания работниками своих интересов.

Что такое итальянская забастовка по определению ее организаторов? Приведем записанные А.Ильиным высказывания членов профкома завода «Форд Мотор Компании» во Всеволожске, имеющих богатый практический опыт проведения подобных акций.
— Это, – объяснил один из членов профкома, — работа по правилам. Известно, что рабочие инструкции выполняются у нас частично. Мягко сказано. Как правило, бери больше, кидай дальше. Как только начинаем работать по правилам, у нас идет такой спад производительности…
— Это не забастовка . Только название. Это то, как мы обязаны работать. А сейчас мы работаем в нарушение всех требований. И за это нас бы наказывать, что мы их не соблюдаем. Подходите к инженеру по ТБ и требуйте инструкции.
Итальянская забастовка на «Форде» прошла в период с 21 по 25 ноября 2005г. По сведению большинства источников, в ходе итальянской забастовки , завод снизил объемы выпуска на 15 — 20 машин в день (за неделю на 315 машин меньше), что по оценкам экспертов могло создать сильные перебои в доставке нужного количества машин дилерам, а от них – покупателям. По оценкам профкома, спад составил до 30 %.
— Итальянскую забастовку подготовили в один день. В воскресенье сели и решили, потом на неделю отсрочили ее. Сначала сомневались, что получится, но когда прижало… И, когда поняли, что на нормальную забастовку народ не пойдет перед Новым годом, потому что все денег хотят заработать, то решили делать итальянскую.
Работа по правилам в разной мере дезорганизует нормальное производство, опирающееся на допущение систематических нарушений правил. Главным направлением стал контроль правил при транспортировке.
— Большую роль сыграла доставка. Ребята на тягачах стали ездить 5 км в час как положено, просто супер, линия сразу начала клинить.
— В нашей бригаде выполнялось требование: «5 км в час». Цель забастовки — не убить производство, но добиться чего-то. У нас, например, добавили людей. Раньше это не было заметно, мы носимся, язык на плечо. Дальше, нельзя проезжать мимо оборудования ближе, чем сколько-то метров. Они: «А у нас же автомобили!». Завод не рассчитан на соблюдение всех этих правил.

— Правда, соблюдать эти правило еще сложнее, чем их нарушать. Попробуй неделю ездить со скоростью 5 км/ч. Люди едут с вот такими глазами. «Ну, твою мать!» — говорят.
— Они себе бутылки подкладывали под педали, чтобы не ездить быстрее.
Второе направление – контроль техники безопасности.
— Сразу на многих участках прекратили работу по техническим условиям, простои были в 4 или 5 часов, тогда уже у нас была инспекция по охране труда, мы ее организовали. Чуть что — им сразу звонок, и они поперли: здесь угроза жизни!
Рабочие в целом поддержали решение профкома об итальянской забастовке .
— И как народ отнесся к этой забастовке ? – спрашиваю председателя профкома.
— С восторгом! Поменьше работаешь, побольше стоишь.
Правда, не все рабочие согласились по разным причинам участвовать в забастовке .
— Штрейкбрехеры, — признает председатель, — были. Но здесь как? Если конвейер стоит, то какая разница, стоят-то все. Но тех, кто нарушал, отсекали, один ездил как дикий летчик, поговорили с ним, перестал. Против коллектива-то не попрешь. Народ начинает осознавать, что все зависит от коллективных действий.
Как результат итальянской забастовки менеджмент стал серьезнее относиться к правилам.
— Мастера пытаются бить нас нашим же оружием, требуя соблюдения всех правил. Но они не понимают, что мы их можем в 100 раз больше достать.
— Это к лучшему. Вы сами приучитесь к порядку, потому что есть производственные травмы.

Профсоюзные специалисты рекомендуют при проведении «итальянской забастовки » соблюдать следующее.

Прежде всего, первичной профсоюзной организации необходимо привлечь к данной акции как можно больше работников, потому что акция будет эффективна только в том случае, если будет носить массовый характер. Принять решение на собрании трудового коллектива либо профкома о начале работы по правилам и уведомить о данном решении работодателя.

В связи с проведением акции необходимо разъяснить работникам, участвующим в ней, следующие правила (их соблюдение исключает возможность привлечения работника к дисциплинарной ответственности и увеличивает эффективность проведения данного мероприятия):

1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка (далее – ПВТР, абз. 2 ч. 2 ст. 21 ТК РФ.

2. Требовать реального проведения инструктажа по технике безопасности там, где он предусмотрен (например, при проведении огневых работ), а не просто ставить подпись в журнале об ознакомлении. В соответствии с ч. 2 ст. 21 ТК РФ работник обязан соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, но при этом по ч. 1 ст. 21 ТК РФ работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3. Строго выполнять установленные нормы труда (выработки) (ч. 1 ст. 21 ТК РФ), ни в коем случае не превышая их.

4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю (непосредственному руководителю, иному представителю работодателя). Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя (ч. 4 ст. 157 ТК РФ).

5. В случае необеспечения работника в соответствии с установленными нормами средствами индивидуальной и коллективной защиты, необходимо уведомить работодателя о начале простоя по его вине. Согласно с ч. 5 ст. 220 ТК РФ в данном случае работодатель не вправе требовать от работника исполнения трудовых обязанностей и применять какие-либо дисциплинарные взыскания к работнику в связи с отказом от исполнения трудовых обязанностей.

6. Если в ПВТР указано, что работник по окончанию работы обязан убраться на рабочем месте (либо содержать рабочее место в чистоте) — прибрать рабочее место не после окончания рабочего дня, а за 5 минут до окончания рабочего дня, поскольку это вменяется работнику в обязанность, которую он обязан выполнять в течение установленного времени.

7. Выполнять только ту работу и соблюдать только те трудовые обязанности, которые предусмотрены его трудовыми (должностными) обязанностями, с которыми работник ознакомлен.

8. Отказываться от работы в выходные и праздничные дни (ст. 113 ТК РФ) и от сверхурочных работ (ст. 99 ТК РФ). В данном случае необходимо помнить, что привлекать работника к работе в выходные праздничные дни и к сверхурочной работе без его согласия возможно только в определенных законодательством случаях, а именно:

1) для предотвращения катастрофы, производственной аварии либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;

2) для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателя, государственного или муниципального имущества;

3) для выполнения работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

При соблюдении данных рекомендаций привлечь работника к дисциплинарной ответственности за участие в акции практически невозможно, потому как работник будет действовать в соответствии с законодательством.

Оригинал: http://www.wm-volga.ru/44.shtml

Форма коллективных протестных действий, при которой работники того или иного предприятия работают строго в соответствии с законодательством и нормативными актами своего предприятия, абсолютно не отступая от норм и не делая ничего сверх прописанных обязательств. Так как выполнение всех бюрократических процедур в любой стране и на любом предприятии практически невозможно, итальянская забастовка приводит к значительному замедлению работ и снижению производительности труда (в ряде случаев доходит до полной остановки производства). При этом, участники итальянской забастовки действуют полностью в соответствии с законом, а значит привлечь их к ответственности по какой-либо статье законодательства не представляется возможным.

Профсоюзные специалисты рекомендуют при проведении «итальянской забастовки» соблюдать следующие правила:

Прежде всего, первичной профсоюзной организации необходимо привлечь к данной акции как можно больше работников, потому что акция будет эффективна только в том случае, если будет носить массовый характер. Принять решение на собрании трудового коллектива либо профкома о начале работы по правилам и уведомить о данном решении работодателя.

В связи с проведением акции необходимо разъяснить работникам, участвующим в ней, следующие правила (их соблюдение исключает возможность привлечения работника к дисциплинарной ответственности и увеличивает эффективность проведения данного мероприятия):

1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка (далее – ПВТР, абз. 2 ч. 2 ст. 21 ТК РФ.

2. Требовать реального проведения инструктажа по технике безопасности там, где он предусмотрен (например, при проведении огневых работ), а не просто ставить подпись в журнале об ознакомлении. В соответствии с ч. 2 ст. 21 ТК РФ работник обязан соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, но при этом по ч. 1 ст. 21 ТК РФ работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3. Строго выполнять установленные нормы труда (выработки) (ч. 1 ст. 21 ТК РФ), ни в коем случае не превышая их.

4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю (непосредственному руководителю, иному представителю работодателя). Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя (ч. 4 ст. 157 ТК РФ).

5. В случае необеспечения работника в соответствии с установленными нормами средствами индивидуальной и коллективной защиты, необходимо уведомить работодателя о начале простоя по его вине. Согласно с ч. 5 ст. 220 ТК РФ в данном случае работодатель не вправе требовать от работника исполнения трудовых обязанностей и применять какие-либо дисциплинарные взыскания к работнику в связи с отказом от исполнения трудовых обязанностей.

6. Если в ПВТР указано, что работник по окончанию работы обязан убраться на рабочем месте (либо содержать рабочее место в чистоте) — прибрать рабочее место не после окончания рабочего дня, а за 5 минут до окончания рабочего дня, поскольку это вменяется работнику в обязанность, которую он обязан выполнять в течение установленного времени.

7. Выполнять только ту работу и соблюдать только те трудовые обязанности, которые предусмотрены его трудовыми (должностными) обязанностями, с которыми работник ознакомлен.

8. Отказываться от работы в выходные и праздничные дни (ст. 113 ТК РФ) и от сверхурочных работ (ст. 99 ТК РФ). В данном случае необходимо помнить, что привлекать работника к работе в выходные праздничные дни и к сверхурочной работе без его согласия возможно только в определенных законодательством случаях, а именно:

1) для предотвращения катастрофы, производственной аварии либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;

2) для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателя, государственного или муниципального имущества;

3) для выполнения работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

При соблюдении данных рекомендаций привлечь работника к дисциплинарной ответственности за участие в акции практически невозможно, потому как работник будет действовать в соответствии с законодательством.

Вариация на тему – Японская забастовка

По данным свободной энциклопедии Википедия, в Японии распространена аналогичная форма протеста, аналогичная итальянской забастовке — так называемая «японская забастовка». За месяц до начала работники предупреждают работодателя. В течение забастовки все работают по правилам, при этом в одежде используются детали (надписи, символы), говорящие о выдвигаемых требованиях или просто о самом факте разногласия с работодателем.