По-настоящему слаженная команда менеджеров способна максимально эффективно осуществлять все рабочие процессы: чётко определяются цели, тщательно контролируется их выполнение, организуется обратная связь. Каждый сотрудник знает отведённые ему роли и великолепно с ними справляется, не претендуя на сферы влияния своих коллег. Подобные группы не отнимают внимания руководителя.
Почему же в некоторых командах подобное не наблюдается? За ними надо постоянно следить, направлять, корректировать действия и распределять полномочия. Ответ кроется в восприятии команды как отдельного организма, где основные роли должны быть распределены в соответствии с компетенциями работников. Тест Белбина направлен на то, чтобы провести соответствие между знаниями и умениями сотрудника и его местом в группе.
Введение
Рэймонд Мередит Белбин начал свою карьеру психолога ещё будучи студентом Кембриджа. Ныне британский учёный широко известен как автор методики создания эффективных команд менеджеров. Доктор психологических наук наделяет каждого члена рабочей группы двумя ролями, совокупность которых необходимо учитывать при создании полноценной команды:
-
функциональная, которая определяет формальное направление деятельности группы;
-
командная, обеспечивающая максимальную эффективность команды.
В качестве основы своей концепции ученый выбрал принципы самореализации Макгрегора и пирамиду потребностей Маслоу, проводя прямую параллель между эффективностью компании и успешной реализацией потенциала её сотрудников.
Анализируя управление, Белбин рассматривал две возможные теории, определяющие качества сотрудника и его поведение.
Теория Х
Эта концепция рассматривает работника как среднестатистического исполнителя, который не проявляет никакой инициативы, избегает любой ответственности, в качестве стремлений к деятельности преобладает лишь материальная составляющая — т.е., он «работает за зарплату» и всё. Никаких личных устремлений, желания расти и развиваться, познавать новое и самореализовываться. Подобный тип неперспективных сотрудников предполагает постоянный контроль за его работой со стороны руководства, поскольку, пока его не заставишь, он ничего делать не будет. Данное поведение диктует строгую авторитарную систему управления.
Теория Y
Здесь сотрудник воспринимает свою работу как нечто естественное, сродни забаве или отдыху. Главной мотивацией для него является возможность самореализоваться, а не уход от наказания. Он умеет ставить перед собой цели и достигать их, обладает достаточным уровнем самоконтроля и не перекладывает ответственность на других. Таких работников отличает инициативность и творческий подход к деятельности. Согласно этой теории и должен выстраиваться эффективный менеджмент.
Концепция Белбина была разработана с целью формирования слаженной команды, нацеленной на создание продукта для потребителя как решения определённой его потребности. Тест Белбина позволяет выявить, какая роль (или, быть может, несколько) в группе наиболее естественна для работника, а от каких следует воздержаться.
Учёный описывает 8 основных типов ролей, исполнители которых в обязательном порядке должны присутствовать в команде для её максимальной эффективности. Примечательно то, что группа может состоять и из меньшего количества человек: некоторые сотрудники способны гармонично совмещать до 3 психологических функций одновременно. Важно лишь то, чтобы все роли были заняты.
Если группа не выполняет поставленные задачи или делает это недостаточно качественно, руководителю стоит разобраться: быть может, в ней недостаёт каких-либо ключевых ролей. В таком случае в команду следует внедрить необходимый «персонаж» или определить оптимального кандидата в группе, на которого можно возложить эту функцию (и это не вызовет у него отторжения).
Командные роли по тесту Белбина
В данном тексте представлено подробное описание восьми командных ролей по тесту Белбина: Исполнитель, Председатель, Формирователь, Мыслитель, Разведчик, Оценивающий, Коллективист, Доводящий до конца. Читайте, чтобы узнать характеристики каждой из этих ролей в команде и понять, какая из позиций вам наиболее подходит.
Исполнитель (И)
Дисциплинированность превалирует над всеми остальными его качествами. Это философия, определяющая упорядоченный подход к любой поставленной перед ним задаче. Он спокоен и неконфликтен, воспринимает любое поручение как данность.
Серьёзный и надёжный, но недостаточно гибкий сотрудник, Исполнитель всегда ставит интересы компании выше личных. Он практичен и организован, привык держать слово и с терпением относится к другим сотрудникам. Приверженность организации для него становится одним из личных моральных принципов. Успешно выполняя функции администратора и организатора, он возьмёт на себя задачу, от которой откажутся остальные, и успешно её решит.
Председатель (П)
Оплот практичности, уравновешенности и невозмутимости, он спокойно относится к конфликтам в группе, принимая людей со всеми их преимуществами и недостатками, но не позволяя при этом отклониться от «линии партии». Проявляет лидерские качества, координирует и направляет команду, формируя общие цели и задачи.
Этот реалист всегда стоит немного в стороне, но делает всё возможное для максимального раскрытия потенциала группы. Неравнодушный и терпимый советчик, он умеет найти подход к каждому участнику, учитывая все его личные качества и таланты. Он достаточно силен, чтобы в определённый момент сказать «нет» и отказаться от советов окружающих.
Для гармоничного сотрудничества всей группы умственные качества Председателя должны быть соизмеримы с другими членами группы.
Формирователь (Ф)
Неуёмная жажда деятельности толкает его на великие свершения и вдохновляет остальных следовать за ним. Нетерпимость и упрямство в сочетании с целеустремлённостью и неиссякаемой энергией делают его более сложным лидером, чем Председатель. Кстати, эти две важные роли постоянно будут бороться за внимание других членов команды, поэтому руководитель должен сделать всё возможное для уменьшения их точек соприкосновения.
Творцы — ярко выраженные экстраверты, знают себе цену и предъявляют завышенные требования к окружающим, навязывая им определённые шаблоны поведения и направление деятельности.
Для компании такие сотрудники просто незаменимы, ведь эти гибкие нетерпеливые люди способны найти решение любой задачи, повысив эффективность фирмы.
Мыслитель (М)
Его основная задача — фонтанирование оригинальными идеями и новаторскими решениями. Ярко выраженный индивидуалист, он не стремится к общению. Напротив, этого интроверта часто можно встретить одиноко сидящим и погруженным в свои мысли. Талант и креативность вкупе с серьёзностью и высоким уровнем интеллекта обеспечивает всесторонний и глубокий анализ любой новой проблемы, за которую он берётся. Но он может запросто потерять к теме всяческий интерес, как только уходит восхитительное чувство новизны самой идеи.
Излишние прямота и откровенность иногда становятся на пути его общения с окружающими, часто их считают одиночками. Низкие коммуникативные навыки и резко негативная реакция на стороннюю критику препятствуют успешной менеджерской карьере, подталкивая их к роли предпринимателей или технических специалистов.
Разведчик (Р)
Подобно Мыслителю, он также является источником новых идей, но привносит их по-своему: много общается вне группы, слушает окружающее его инфополе, слышит перспективные предложения, вычленяет нужное, развивает мысль и предлагает к обсуждению уже внутри своей команды. Этим харизматичным управленцам по плечу любые переговоры. И пусть они не отличаются гениальными интеллектуальными способностями, зато они прекрасно интегрируются в любую команду. Их конёк — умение коммуницировать на благо компании, что делает этих любознательных и гибких менеджеров незаменимыми для связи с внешним рынком.
Оценивающий (О)
Незаурядные интеллектуальные способности, кругозор и неизменно критическое мышление наделяют их умением глубоко проанализировать каждую идею, возникшую внутри команды. На их доводы не могут повлиять ни эмоции, ни личные связи, ни предубеждения — лишь здравый расчёт во имя процветания организации.
Эти реалисты способны «осадить» любого энтузиаста и приземлить витающих в облаках коллег, заставляя внимательно прислушиваться к себе.
В своих расчётах они не упустят ни одну деталь, будет учтён малейший фактор, способный повлиять на развитие ситуации. Они принимают решение долго и медленно, не позволяя себе допустить ошибку и отметая любые возможные риски.
Коллективист (К)
Эдакие миротворцы, они являются тем буфером, который сдерживает зарождающиеся конфликты внутри группы, мягко сглаживая острые углы и улучшая психоэмоциональное состояние команды одним своим присутствием. Для них не существует сложных в общении людей — они найдут подход к каждому коллеге, услышат его и расположат к себе. Им доверяют, они — душа компании, ставящие интересы организации во главу угла.
Они любят людей, хорошо их чувствуют и доверяют им, получая в ответ аналогичное отношение. В качестве менеджеров предпочитают свободное общение с подчинёнными и консультативный способ управления.
Доводящий до конца (Д)
Они не дают расслабиться ни себе, ни другим, пока намеченная командой цель не будет достигнута. С большим нежеланием берутся они за работу, которая рискует быть не завершена.
Педантичность, настойчивость, внимание к мелочам и умение держать в голове миллион и одну деталь общего плана позволяют этим дисциплинированным работникам легко и чётко доводить любое дело до его логического конца. Неисправимые перфекционисты и интроверты, они обеспечивают команде планомерное последовательное выполнение поставленной цели, шаг за шагом, без взрывных моментов и потери времени.
Белбин провел множество экспериментов, тестируя участников команды на данные роли. Результаты опытов позволили ему сформулировать:
-
ролевой состав слабых и сильных групп;
-
советы по созданию эффективной команды;
-
возможности исправить конкретные недочёты в группе.
Интересный факт! В процессе тестирования на командные роли по своему тесту Белбин пришёл к выводу, что не существует абсолютно никакой связи между командным духом и эффективностью группы. Некоторые команды синхронно двигались к победе, другие так же дружно шагали в пропасть. Были и те, чьи участники страшно ругались и постоянно конфликтовали, но, тем не менее, выигрывали.
Как проходить тест и правильно отвечать на вопросы
Тест Белбина содержит 7 блоков, на ответы каждого из которых выделяется 10 баллов. Их необходимо распределить между 8 утверждениями (от «a» до «h») каждого отдельно взятого блока. Вариант, который характеризует сотрудника точнее, получит больше баллов. Некоторые ответы могут совершенно не соответствовать его характеру и поведению, поэтому баллов на них не потратится. Общая сумма ответов одного раздела не должна превышать 10!
Вот несколько советов, как правильно проходить тест Белбина:
- Отвечайте искренне, не пытайтесь давать «правильные» или ожидаемые ответы. Только честные ответы позволят получить достоверный результат.
- Не торопитесь, уделите время обдумыванию каждого утверждения. Подумайте, насколько оно о вас правдиво в реальной ситуации.
- Оценивайте утверждения независимо друг от друга. Не пытайтесь искусственно сбалансировать ответы.
- Отвечайте именно о своём поведении и качествах, а не о том, кем бы вы хотели быть. Речь о вас реальных.
- Пройдите тест несколько раз в разные периоды. Сравните результаты — они могут меняться.
- Обратите внимание на пояснения к ролям в результатах теста. Они помогут лучше понять себя.
- Не воспринимайте результаты теста как приговор. Это лишь инструмент для самопознания и развития.
Вопросы к тесту Белбина
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Как расшифровать результаты теста Белбина
Ответим на вопрос, как расшифровывать тест Белбина. Результаты нужно перенести в таблицу анализа, переписав расставленные баллы в соответствующие клеточки разделов и утверждений.
Заметьте, ответы идут не по порядку, а вразнобой!
Проверьте: сумма очков в последней строке («Итого») должна равняться 70, в противном случае нужно будет пересчитать, так как, возможно, в расчёты закралась ошибка.
В результате теста Белбина вы получите численные показатели, подтверждающие преобладание той или иной роли в характере сотрудника.
Как сформировать эффективную команду по Белбину
Вот несколько советов по формированию эффективной команды на основе подхода Белбина:
- Пройдите тестирование всех членов будущей команды и определите их командные роли.
- Стремитесь к сбалансированности ролей в команде. Желательно присутствие всех 8 ролей, но в разном соотношении.
- Добавьте в команду несколько человек с ролью Исполнителя — это обеспечит реализацию идей.
- Включите в состав команды людей с ролями Мыслитель и Формирователь — они обеспечат стратегическое видение и организацию процессов.
- Добавьте членов с ролью Разведчик — это усилит креативность и поиск инноваций.
- Следите за совместимостью ролей — избегайте избыточного количества однотипных ролей.
- Назначьте роли в команде с учётом интересов и предпочтений членов.
- Проводите периодическую ротацию ролей в команде — это разовьёт гибкость.
- Организуйте командное обучение, чтобы развивать необходимые навыки для каждой роли.
Тест Белбина
от | Сен 25, 2013 | Тесты
Инструкция к «Тесту Белбина»
В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению.
Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу.
В этом задании используется приведенный ниже вопросник Белбина. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу.
1. Что, я полагаю, я могу внести в команду:
(а) Я полагаю, я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими
(b) Я могу работать хорошо с самыми разными людьми
(с) Генерирование идей является одним из моих природных качеств
(d) Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, которые могут внести
новую энергию в групповую активность
(е) Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей
персональной (личной) эффективностью
(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это
приведет к стоящим результатам в конце
(g) Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для
работы
(h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без
внесения пристрастия или предвзятости
2. Мои слабые стороны командной работы могли бы быть связаны с тем что:
(а) Я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо
подготовлены и проведены в общих чертах хорошо
(b) Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку
зрения, которая не выставляется напоказ
(с) Я имею склонность говорить слишком много, как только группа доберется до
новых идей
(d) Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присоединения к
коллегам с готовностью и энтузиазмом
(е) Иногда меня видят как волевого и авторитарного, если существует
необходимость, чтобы что-то было сделано
(f) Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к
атмосфере в группе
(g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, таким
образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит
(h) Мои коллеги хотят, чтобы я излишне беспокоился о деталях и о том, что дела
могут идти не так
3. Когда я вовлечен в проект с другими людьми:
(а) У меня есть способность влиять на людей без давления на них
(b) Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности,
возникающие из-за невнимательности
(с) Я готов потребовать действий, чтобы удостовериться, что собрание не тратит
попусту время и не теряет из вида основные цели
(d) Можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада нечто оригинальное
(е) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах
(f) Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях
(g) Я полагаю, что моя способность к здравому смыслу может помочь принять
правильное решение
(h) На меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были
организованы.
4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:
(а) У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами
(b) Я не сопротивляюсь, если уделяется внимание точке зрения других, а моя находится в
меньшинстве
(с) Обычно я умею находить линию поведения и аргументы, чтобы доказать
несостоятельность неразумных предложений
(d) Я думаю, у меня есть талант заставить все работать, как только план запущен в
действие
(е) У меня есть тенденция избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным
(f) Я постоянно совершенствую любую работу, которую я выполняю
(g) Я готов сделать полноценными контакты вне самой работы
(h) Я интересуюсь всеми точками зрения до тех пор, пока я сомневаюсь в своем
решении.
5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
(а) Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы
(b) Мне интересно находить практические решения проблем
(с) Мне нравится чувствовать, что я способствую хорошим производственным
отношениям
(d) Я могу иметь сильное влияние на решения
(е) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое
(f) Я умею убедить людей согласиться на необходимый образ действий
(g) Я чувствую, что мое внимание полностью сосредоточено на том виде деятельности,
где я могу ставить задачу
(h) Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение.
6. Если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:
(а) Я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения
(b) Я был бы готов работать с тем, кто показал самый позитивный подход
(с) Я бы нашел способ уменьшения размеров задачи путем установления — какой наилучший вклад могли бы внести различные индивидуальности
(d) Мое естественное чувство крайней необходимости помогло бы мне гарантировать, что мы не отстанем от графика
(е) Я полагаю, что я сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно
(f) Я бы удерживал постоянство цели вопреки давлению
(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не
продвигается вперед
(h) Я бы открыл дискуссии с целью стимулирования новых мыслей и получения некоего
движения.
7. Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу, что:
(а) Я склонен выказывать свою нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу
(b) Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно
интуитивен
(с) Мое требование обеспечить, чтобы работа была сделана должным образом, может
подкрепляться поступками
(d) Я склонен становиться немного надоедливым, вполне вероятно, и полагаюсь на одного-двух членов команды, поощряющих и воспламеняющих меня
(е) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели
(f) Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые приходят мне в голову
(g) Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам
(h) Я не решаюсь четко изложить мои вопросы против реальной оппозиции.
Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10, и итог для всех семи серий равен 70.
Перед анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белбин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды.
Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Замете, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был, a=1, b=4, c=2, d=0, e=1, f=2, g=0, h=0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:
Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны ниже.
Типы ролей в команде по Белбину
Исполнитель (И)
Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически со- ставляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде — организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.
Председатель (или Координатор) (П)
Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя — принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды.
Формирователь (Ф)
Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.
Мыслитель (Генератор идей) (М)
Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол.
Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)
Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль Исследователя ресурсов — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.
Оценщик (О)
Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика — объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.
Коллективист (К)
Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста — поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.
Доводчик (Завершающий работу) (Д)
Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика — настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки.
Мы предлагаем автоматизированное прохождение данного опросника вашими сотрудниками или нашу платформу для проведения различных опросов
В чем суть теста Белбина и о чем вообще речь? Речь о команде и ее эффективности. Эффективная команда успешно добивается нужных результатов. Вспомните о том, что команды создаются не просто для приятного времяпровождения, хотя это тоже присутствует, а для совместного достижения поставленных целей.
Если команде не удается достичь целей, что-то с ней не так. Тест Белбина показывает, какие роли в команде присутствуют, какие дублируются, а каких недостаточно. Согласно теории Белбина, успех команде гарантирует именно сбалансированность команды – наличие всех необходимых ролей. Видя «комплектацию» своей команды, вы сможете сделать выводы – подобрать недостающих специалистов, распределить роли согласно психологическим характеристикам членов команды, развить недостающие навыки и переоритентировать имеющиеся силы.
Тест Белбина – это психологический тест, он всего лишь указывает на характеристики, позволяющие более успешно выполнять в команде ту или иную роль.
Пройти тест и узнать о командных ролях детальнее можно, изучив полную версию материала «Тест Белбина: командные роли».
Узнать больше »
Перейти к содержанию
Тест Белбина на определение роли в команде
На прохождение10 мин.
Просмотров
7к.
Тест разработан доктором психологических наук Мередитом Белбиным.
Реймонд Мередит Белбин открыл теорию ролевого поведения и их взаимодействия с командой.
Тест помогает определить наиболее подходящую для вас роль в команде, понять ваши сильные и слабые стороны и сделать выводы, какие роли нужны в команде для достижения успеха.
Инструкция
Тест состоит из 7 разделов. В разделе 8 вопросов.
В каждом разделе проставьте 10 балов, распределив их по вопросам. Баллы можно расставлять в нескольких утверждениях, которые наиболее точно отражают ваше поведение. Вы можете при необходимости проставить 10 баллов напротив одного из утверждений.
Начать
Тест Р.М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе.
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:
Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.
Следующий тест — «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.
Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.
Вопросы к тесту Белбина.
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Ключ.
Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.
| Председатель / Координатор | Творец / Формирователь | Генератор идей / Мыслитель | Эксперт / Оценщик | Работник / Исполнитель | Исследователь / Разведчик | Дипломат / Коллективист | Реализатор / Доводчик | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 блок |
13 |
15 |
12 |
17 |
14 |
10 |
11 |
16 |
| 2 блок |
21 |
24 |
26 |
23 |
27 |
22 |
25 |
20 |
| 3 блок |
30 |
32 |
33 |
36 |
31 |
35 |
34 |
37 |
| 4 блок |
47 |
41 |
44 |
42 |
45 |
46 |
40 |
43 |
| 5 блок |
55 |
53 |
57 |
50 |
56 |
54 |
52 |
51 |
| 6 блок |
62 |
66 |
60 |
64 |
63 |
67 |
61 |
65 |
| 7 блок |
76 |
70 |
75 |
71 |
72 |
73 |
77 |
74 |
| Итого |
Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.
Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.
| Тип | Характеристики личности | Вклад в работу команды | Допустимые слабости |
|---|---|---|---|
| Председатель / Координатор: | Зрелый.
Уверенный в себе, доверяющий. |
Разъясняет цели и расставляет приоритеты.
Мотивирует коллег, повышает в должности. |
Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая. |
| Навигатор / Формирователь: | Очень сильная личность.
Общителен, динамичен. |
Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели. | Легко поддается на провокацию. |
| Генератор идей / Мыслитель: | Умный.
С хорошим воображением. Неординарный. |
Предлагает оригинальные идеи.
Решает сложные вопросы. |
Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды. |
| Наблюдатель / Оценщик: | Трезво оценивает обстановку.
Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен. |
Рассматривает все варианты.
Анализирует. Старается предвидеть результат. |
Недостает способности вдохновить остальной коллектив. |
| Работник / Исполнитель: | Консервативен.
Дисциплинирован. Надежен. |
Организует.
Претворяет в жизнь идеи и планы. |
Негибок.
Медленно реагирует на новые возможности. |
| Снабженец / Разведчик: | Экстраверт.
Энтузиаст. Любопытен. Общителен. |
Изучает новые возможности.
Развивает контакты. Переговорщик. |
Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. |
| Коллективист / Миротворец: | Ориентирован на общество.
Мягок, уживчив, восприимчив. |
Слушает.
Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми. |
Теряется в острых ситуациях. |
| Человек, расставляющий точки над » i «/ Доводчик: | Сознательный.
Беспокойный. |
Ищет ошибки, недоработки.
Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки. |
Имеет тенденцию напрасно беспокоиться.
Не любит делегировать полномочия. |
Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.
Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.
В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.
Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).
Председатель (Координатор, Coordinator)
Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель — это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)
Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.
Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.
Мыслитель (Plant)
Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя — привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.
Оценщик (Monitor-Evaluator)
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
Исполнитель (Implementer)
Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.
Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.
В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)
Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
Коллективист (Team Worker)
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.
Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Доводчик (Completer-Finisher)
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.
Раздел: тесты по психологии с ответами.
Тесты по психологии труда.
Тест Р.М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе.
Еще по теме:
Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.
Опросник Профессиональное (эмоциональное), выгорание.Водопьянова Н.Е.( MBI) Методика К. Маслач и С. Джексон.
Методика профессионального самоопределения Дж. Голланда (Тест Голланда).
Опросник «Карта интересов» А.Е. Голомштока, модификация Филимоновой О.Г.
Этика руководителя.
Добавить комментарий
Тест
Белбина
состоит
из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или
утверждений, с которыми вы можете
согласиться или не согласиться.
На
каждый блок у Вас есть 10 очков. Присваивать
очки можно не больше, чем 3м или 4м
утверждениям в блоке. При этом одному
предложению можно присвоить минимум 2
очка. Если Вы согласны с каким-либо
утверждением на все 100%, Вы можете отдать
ему все 10 очков. Проверьте, чтобы сумма
всех очков по каждому блоку не превышала
10 баллов.
БЛОК
1. ЧТО Я МОГУ ПРЕДЛОЖИТЬ КОМАНДЕ:
|
10 |
Я |
|
|
11 |
Я |
|
|
12 |
Один |
|
|
13 |
Я |
|
|
14 |
Мои |
|
|
15 |
Я |
|
|
16 |
Обычно |
|
|
17 |
Я |
БЛОК
2. ЧТО ХАРАКТЕРИЗУЕТ МЕНЯ КАК
ЧЛЕНА КОМАНДЫ:
|
20 |
Я |
|
|
21 |
Я |
|
|
22 |
Когда |
|
|
23 |
Мои |
|
|
24 |
Когда |
|
|
25 |
Я |
|
|
26 |
У |
|
|
27 |
Мои |
БЛОК
3. КОГДА Я РАБОТАЮ С ДРУГИМИ
НАД ПРОЕКТОМ:
|
30 |
Я |
|
|
31 |
Мое |
|
|
32 |
Во |
|
|
33 |
От |
|
|
34 |
Я |
|
|
35 |
Я |
|
|
36 |
Я |
|
|
37 |
На |
БЛОК
4. МОЕ ОТНОШЕНИЕ И ИНТЕРЕ К
ГРУППОВОЙ РАБОТЕ:
|
40 |
Я |
|
|
41 |
Я |
|
|
42 |
Обычно |
|
|
43 |
Я |
|
|
44 |
Часто |
|
|
45 |
Я |
|
|
46 |
Я |
|
|
47 |
Хотя |
БЛОК
5. Я ЧУВСТВУЮ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ
РАБОТЫ, ПОТОМУ ЧТО:
|
50 |
Мне |
|
|
51 |
Мне |
|
|
52 |
Мне |
|
|
53 |
Часто |
|
|
54 |
Я |
|
|
55 |
Я |
|
|
56 |
Я |
|
|
57 |
Я |
БЛОК
6. КОГДА ЗАДАНИЕ ТРУДНОЕ И
НЕЗНАКОМОЕ:
|
60 |
Я |
|
|
61 |
Я |
|
|
62 |
Я |
|
|
63 |
Мое |
|
|
64 |
Я |
|
|
65 |
Даже |
|
|
66 |
Я |
|
|
67 |
Я |
БЛОК
7. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ
РАБОТЕ В ГРУППАХ:
|
70 |
Я |
|
|
71 |
Другие |
|
|
72 |
Мое |
|
|
73 |
Мне |
|
|
74 |
Мне |
|
|
75 |
Иногда |
|
|
76 |
Я |
|
|
77 |
Я |
Подсчет баллов
Перенесите
свои очки из каждого блока опросника в
таблицу внизу. Проследите, чтобы общая
сумма всех баллов в итоговой строке
была равна 70. Если итог не равен 70,
пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то
была допущена ошибка.
|
Реализатор |
Коорди-натор |
Мотиватор |
Генератор |
Исследо-ватель |
Аналитик |
Вдохно-витель |
Контролер |
|
|
1 блок |
16 |
13 |
15 |
12 |
10 |
17 |
11 |
14 |
|
2 блок |
20 |
21 |
24 |
26 |
22 |
23 |
25 |
27 |
|
3 блок |
37 |
30 |
32 |
33 |
35 |
36 |
34 |
31 |
|
4 блок |
43 |
47 |
41 |
44 |
46 |
42 |
40 |
45 |
|
5 блок |
51 |
55 |
53 |
57 |
54 |
50 |
52 |
56 |
|
6 блок |
65 |
62 |
66 |
60 |
67 |
64 |
61 |
63 |
|
7 блок |
74 |
76 |
70 |
75 |
73 |
71 |
77 |
72 |
|
Итого |
Реализатор
Характеристика.
Реализаторам
присущи практический здравый смысл и
хорошее чувство самоконтроля и дисциплины.
Они любят тяжелую работу и преодоление
проблем в системном режиме. В большей
степени Реализаторы
являются
типичными личностями, чья верность и
интерес совпадают с ценностями Компании.
Они менее сконцентрированы на
преследовании собственных интересов.
Тем не менее, им может не хватать
спонтанности и они могут проявлять
жесткость и непреклонность.
Функциональность.
Они очень полезны компании благодаря
своей надежности и прилежанию. Они
добиваются успеха, потому что очень
работоспособны и могут четко определить
то, что выполнимо и имеет отношение к
делу. Говорят, что многие исполнители
делают только ту работу, которую хотят
делать и пренебрегают заданиями, которые
находят неприятными. Реализаторы,
наоборот, будут делать то, что необходимо
делу. Хорошие Реализаторы
часто
продвигаются до высоких должностных
позиций в управлении благодаря своим
хорошим организаторским способностям
и компетентности в решении всех важных
вопросов.
Координатор
Характеристика.
Отличительной чертой Координаторов
является способность заставлять других
работать над распределенными целями.
Зрелый, опытный и уверенный, Координатор
охотно раздает поручения. В межличностных
отношениях они быстро раскрывают
индивидуальные наклонности и таланты
и мудро их используют для достижения
целей команды. Они не обязательно самые
умные члены команды, это люди с большим
кругозором и опытом, пользующиеся общим
уважением команды.
Функциональность.
Они хорошо себя проявляют, находясь во
главе команды людей с различными навыками
и характерами. Они лучше работают
совместно с коллегами равными по рангу
или позиции, чем с сотрудниками более
низких уровней. Их девизом может быть
«консультация с контролем». Они верят,
что проблему можно решить мирным путем.
В некоторых компаниях Координаторы
могут
вступать в конфликты из-за разности во
взглядах с Творцами.
Мотиватор
Характеристика.
Это люди с высоким уровнем мотивации,
неисчерпаемой энергией и великой жаждой
достижений. Обычно, это ярко выраженные
экстраверты, обладающие сильной
напористостью. Им нравится бросать
вызов другим, их цель – победа. Им
нравиться вести других и подталкивать
к действиям. Если возникают препятствия,
они быстро находят обходные пути.
Своевольные и упрямые, уверенные и
напористые, они имеют склонность
эмоционально отвечать на любую форму
разочарования или крушения планов.
Целеустремленные, любящие поспорить.
Но им часто не хватает простого
человеческого понимания. Их роль самая
конкурентная в команде.
Функционирование.
Они, обычно, становятся хорошими
руководителями, благодаря тому, что
умеют генерировать действия и успешно
работать под давлением. Они умеют легко
воодушевлять команду, и очень полезны
в группах с разными взглядами, так как
способны укротить страсти.
Творцы
способны парить над проблемами такого
рода, продолжая лидировать, не считаясь
с ними. Они могут легко провести
необходимые изменения и не отказываются
от нестандартных решений. Отвечая
названию, они пытаются навязывать группе
некоторые образцы или формы поведения
и деятельности. Они являются самыми
эффективными членами команды, способными
гарантировать позитивные действия.