Специалист по адаптации персонала должностная инструкция

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Менеджера по адаптации персонала.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по адаптации персонала.
1.2. Менеджер по адаптации персонала назначается на должность и освобождается от нее директором по персоналу.
1.3. Менеджер по адаптации персонала подчиняется непосредственно директору по персоналу.
1.4. На должность менеджера по адаптации персонала может быть назначен сотрудник с высшим образованием, со знанием российского трудового законодательства и действующих нормативных актов, имеющий опыт работы в отделе персонала от 2 лет и навыки работы на ПК.
1.5. В задачи менеджера по адаптации персонала входит – организация процесса быстрой адаптации новых сотрудников в компании.
1.6. Менеджер по адаптации персонала в своей работе руководствуется трудовым законодательством, нормативными актами, и настоящей должностной инструкцией.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.

Менеджер по адаптации персонала:
2.1. Взаимодействует с менеджером по подбору с целью определения ежемесячных планов по адаптации сотрудников.
2.2. Разрабатывает индивидуальный план мероприятий по вводу нового сотрудника.
2.3. Осуществляет мероприятие по введению сотрудника в организацию.
2.4. Координирует мероприятия, связанные с ведением сотрудника в специальность.
2.5. Получает и анализирует обратную связь по внутренним программам компании.
2.6. Инициирует и координирует создание необходимого презентационного материала для службы управления персоналом.
2.7. Разрабатывает процедуру по адаптации сотрудников и проводить анкетирование сотрудников.
2.8. Подготавливает документы финансовой отчетности по результатам профессиональной деятельности, заводит заявки в корпоративную базу данных и отслеживает своевременное выполнение платежей.
2.9. Предоставляет необходимую отчетность директору по персоналу.
2.10. Оказывает поддержку руководству компании по внедрению кадровой политики и процедур.
2.11. Участвует в исследованиях по заработной плате, льготам, компенсациям и т.д.
3. ПРАВА.

Менеджер по адаптации персонала имеет право:
3.1. Обращаться к должностным лицам компании за предоставлением информации, необходимой для подготовки документов.
3.2. Вносит коррективы в утвержденный план мероприятий без изменения объемов и качества программы.
3.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов деятельности, входящей в компетенцию менеджера по адаптации персонала.
3.4. Представлять интересы компании в сторонних организациях и учреждениях при
решении вопросов, относящихся к компетенции менеджера по адаптации персонала.
3.5. Выносить на рассмотрение директора по персоналу предложения по улучшению деятельности службы.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

4.1. Менеджер по адаптации персонала несет ответственность за:
— своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;
— недостоверную информацию о состоянии дел и выполнении функциональных обязанностей;
— сохранение коммерческой тайны в пределах, определенных законодательством и внутренними нормативными актами;
— не разглашение любой информации, полученной в результате профессиональной деятельности;
— правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;
— причинение ущерба (материального либо нанесению вреда деловой репутации) компании в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством;
— невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора по персоналу или руководства компании;
— некорректное поведение в отношении сотрудников компании или сторонних лиц;
— нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.
5. РЕЖИМ РАБОТЫ.

5.1. Режим работы менеджера по адаптации персонала определяется в соответствии с условиями Трудового договора и правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании.
5.2. В связи с производственной необходимостью, менеджер по адаптации персонала может быть направлен в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Осваивать новый онлайн-сервис, программу или приложение непросто, за исключением тех случаев, когда рядом есть специалист по адаптации. Адаптация, или онбординг (onboarding), — потребность номер один в SaaS-бизнесе.

В этой статье мы расскажем, кто такой специалист по адаптации, что входит в круг его обязанностей, какими навыками он должен обладать и как им можно стать.

Содержание статьи

Кто такой специалист по адаптации и чем он занимается?

1. Адаптация сотрудников
2. Адаптация клиентов

Какие навыки необходимы специалисту по адаптации?

1. Отличные коммуникативные навыки
2. Эмпатия
3. Глубокое знание продукта и компании
4. Опыт работы с веб-технологиями

Сколько зарабатывают специалисты по адаптации

Как стать специалистом по адаптации?

1. Специалист по адаптации сотрудников
2. Специалист по адаптации клиентов

Кто такой специалист по адаптации и чем он занимается?

Специалист по адаптации — это человек, контролирующий процесс адаптации в компании. Он может специализироваться на онбординге сотрудников или клиентов.

Это тот, кто проводит пользователя от момента регистрации до первого успеха в продукте.

Рассмотрим основные обязанности специалиста по адаптации:

1. Адаптация сотрудников

Основная обязанность специалиста по адаптации сотрудников — помогать новым членам команды адаптироваться к корпоративной культуре, рабочему графику, необходимым инструментам и системам и, конечно же, к работе.

Другими словами, его задача — сделать так, чтобы новые сотрудники начали выполнять свою работу надлежащим образом.

Но это еще не все.

Также в его обязанности входит оформление документов при приеме на работу и ознакомление сотрудников с политикой компании.

Как правило, на эту позицию ищут человека с опытом подбора и управления персоналом и в идеале с профильным образованием.

Функции и обязанности:

• Рассылка писем об изменениях политики компании
• Оформление документов при приеме на работу
• Разъяснение заработной платы и льгот
• Организация технического оснащения рабочих мест совместно с ИТ-отделом
• Представление нового сотрудника остальным членам команды
• Обеспечение новых сотрудников необходимыми инструкциями, паролями и т.д.
• Презентация продуктов или услуг компании
• Разъяснение первоначальных задач
• Предоставление необходимого программного и аппаратного обеспечения

В зависимости от потребностей компании обязанности специалиста по адаптации сотрудников могут варьироваться.

2. Адаптация клиентов

Специалист по адаптации клиентов помогает новым клиентами достичь первых результатов в продукте компании. Именно он помогает в борьбе с оттоком (churn).

Специалист по адаптации показывает, как можно просто и эффективно пользоваться продуктом или сервисом. После успешной адаптации клиенты начинают сами видеть, какую пользу он им приносит.

Клиенты уходят в следующих случаях:

• Продукт или сервис не имеет ценности
• Крутая кривая обучения (продукт слишком сложен для освоения)
• Отсутствие интереса
• Нет баланса между стоимостью и эффективностью

Таким образом, специалисты по адаптации помогают команде управлять аккаунтами клиентов более эффективно.

Функции и обязанности:

• Обучение клиентов
• Настраивание клиентов на успех
• Максимальное сокращение препятствий на пути освоения продукта
• Улучшение принятия (adoption) 
• Создание базы лояльных клиентов
• Улучшение коммуникации между стейкхолдерами
• Предоставление подробных указаний по аккаунту
• Фиксация и решение проблем, запросов и пожеланий клиентов
• Обучение эффективным методам работы с продуктом
• Презентации компании

В зависимости от компании, отрасли и клиентской базы обязанности специалиста по адаптации клиентов могут меняться или полностью отличаться.

Что нужно знать об адаптации к продукту и как ее улучшить?

Какие навыки необходимы специалисту по адаптации?

Несмотря на разные обязанности специалиста по адаптации клиентов и специалиста по адаптации сотрудников, навыки требуются одни и те же. Вот некоторые из них:

1. Отличные коммуникативные навыки

Навык общения — наиболее важный навык специалистов по адаптации. Они должны уметь доносить нужную им информацию в ясной форме. Взаимодействие с пользователями должно быть целесообразным, корректным и по существу.

Например, не рекомендуется отправлять клиенту 10 писем по пустячным поводам. Это раздражает и вредит взаимоотношениям, что подводит нас ко второму необходимому навыку — эмпатии.

2. Эмпатия

Эмпатия — один из основных навыков, который должен развить в себе специалист по адаптации. Поставьте себя на место клиента и подумайте, чего бы вы ожидали от сервиса в процессе адаптации? Подобные вопросы помогают улучшить клиентский сервис (customer service).

Точно так же, специалист по адаптации сотрудников должен стараться понять новых членов команды, ведь он сам когда-то был на их месте.

3. Глубокое знание продукта и компании

Специалист по адаптации должен хорошо разбираться в свойствах и возможностях продукта, а также обладать необходимыми техническими знаниями. Чтобы понять проблемы клиентов и точки соприкосновения (touchpoints), важно иметь четкую коммуникацию.

Также специалист по адаптации должен знать все о компании и о ее корпоративной культуре. Именно к нему в первую очередь будут обращаться с вопросами новые сотрудники.

4. Опыт работы с веб-технологиями

Еще один необходимый навык специалиста по адаптации — умение работать с веб-технологиями. Это упрощает и ускоряет принятие продукта как для специалистов по адаптации, так и для клиентов, которым они будут помогать осваивать продукт.

Специалист по адаптации сотрудников также должен обладать техническими знаниями, чтобы знакомить новых членов команды с системами и инструментами компании.

Все, что вам нужно знать об онбординге в 2022 году

Сколько зарабатывают специалисты по адаптации

Заработная плата специалиста по адаптации варьируется в зависимости от отрасли, опыта, уровня знаний, типа компании и т. д..

В США среднегодовая заработная плата специалиста по адаптации — $41 074 в год ($20 в час).

В Великобритании она колеблется от £20 000 до £50 000, а в Австралии — от $58 500 до $155 000.

В SaaS-компаниях, таких как HubSpot, Keap и Leadfeeder, средняя зарплата специалиста по адаптации клиентов составляет $39 240 в год.

Заработная плата специалистов по адаптации также зависит от названия должности.

Например, среднегодовая зарплата координатора по адаптации сотрудников в США составляет $51 839  в год (примерно $24.92 в час).

Ниже в таблице указаны зарплаты специалистов по адаптации в США в зависимости от занимаемой должности:

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

• Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
• Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
• Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
• Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
• Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
• Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
• Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
• Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
• Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

• Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
• Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
• Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
• Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

• снижение работоспособности в течение последнего времени;
• плохие отношения с коллективом;
• пренебрежение нормами корпоративной культуры;
• нарушения дисциплины;
• зависимость от наставника или руководителя;
• снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Менеджера по адаптации персонала.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по адаптации персонала.
1.2. Менеджер по адаптации персонала назначается на должность и освобождается от нее .
1.3. Менеджер по адаптации персонала подчиняется непосредственно .
1.4. На должность менеджера по адаптации персонала может быть назначен сотрудник с высшим образованием, со знанием российского трудового законодательства и действующих нормативных актов, имеющий опыт работы в отделе персонала от 2 лет и навыки работы на ПК.
1.5. В задачи менеджера по адаптации персонала входит – организация процесса быстрой в компании.
1.6. Менеджер по адаптации персонала в своей работе руководствуется трудовым законодательством, нормативными актами, и настоящей должностной инструкцией.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.

Менеджер по адаптации персонала:
2.1. Взаимодействует с с целью определения ежемесячных планов по адаптации сотрудников.
2.2. Разрабатывает индивидуальный .
2.3. Осуществляет мероприятие по введению сотрудника в организацию.
2.4. Координирует мероприятия, связанные с ведением сотрудника в специальность.
2.5. Получает и анализирует обратную связь по внутренним программам компании.
2.6. Инициирует и координирует создание необходимого презентационного материала для службы управления персоналом.
2.7. Разрабатывает и проводить анкетирование сотрудников.
2.8. Подготавливает документы финансовой отчетности по результатам профессиональной деятельности, заводит заявки в корпоративную базу данных и отслеживает своевременное выполнение платежей.
2.9. Предоставляет необходимую отчетность директору по персоналу.
2.10. Оказывает поддержку руководству компании по .
2.11. Участвует в исследованиях по заработной плате, льготам, компенсациям и т.д.
3. ПРАВА.

Менеджер по адаптации персонала имеет право:
3.1. Обращаться к должностным лицам компании за предоставлением информации, необходимой для подготовки документов.
3.2. Вносит коррективы в утвержденный план мероприятий без изменения объемов и качества программы.
3.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов деятельности, входящей в компетенцию менеджера по адаптации персонала.
3.4. Представлять интересы компании в сторонних организациях и учреждениях при
решении вопросов, относящихся к компетенции менеджера по адаптации персонала.
3.5. Выносить на рассмотрение директора по персоналу предложения по улучшению деятельности службы.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

4.1. Менеджер по адаптации персонала несет ответственность за:
— своевременное и качественное выполнение обязанностей, возложенных должностной инструкцией;
— недостоверную информацию о состоянии дел и выполнении функциональных обязанностей;
— в пределах, определенных законодательством и внутренними нормативными актами;
— не разглашение любой информации, полученной в результате профессиональной деятельности;
— правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством;
— причинение ущерба (материального либо нанесению вреда деловой репутации) компании в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством;
— невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора по персоналу или руководства компании;
— некорректное поведение в отношении сотрудников компании или сторонних лиц;
— нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.
5. РЕЖИМ РАБОТЫ.

5.1. Режим работы менеджера по адаптации персонала определяется в соответствии с условиями Трудового договора и правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании.
5.2. В связи с производственной необходимостью, менеджер по адаптации персонала может быть направлен в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Алексей Баранов — У нас с командой всё грустно, но денег на обучение нет. Расскажите, как командообразывавать коллег своими силами? Крутой запрос!))) Он про честность — «да, есть проблемы, и нет бюджета. Но мы что-то можем сами, дайте совет» И сегодня…

Софья Федосеева Со стороны часто кажется, что работа HR не требует особых навыков. Размещай вакансии, нанимай специалистов – что сложного? Но это – в идеальном мире. В реальности существует грандиозная масса факторов, которые всячески препятствуют эффективной работе….

Крупные компании в США запустили программу по поиску работников с аутизмом, пишет The Wall Street Journal. Они хорошо справляются с задачами по разработке и обучению искусственного интеллекта. Специалисты с расстройствами аутического спектра умеют сфокусироваться на…

Алексей Баранов «Почему работу сменила, а лучше не стало? Почему начинаю, но не заканчиваю? Как понять чего хочется?» Очень много на прошлой и на этой неделе было встреч с таким запросом. Поэтому посту быть! Американский психолог Абрахам Маслоу 65 лет назад придумал…

Начиная с 2009 года, когда Amazon приобрел Zappos за $1.2 миллиарда, опыт этого онлайн ритейлера обуви тщательно изучается с целью поиска новых путей к счастью сотрудников и коммерческому успеху. Глава Zappos Тони Хей раскрывает некоторые секреты в своей книге…

Дарья Архарова Новое поколение специалистов подталкивает к профессиональной перезагрузке не только себя, но и руководство. В кадровой борьбе на уровне «топ» побеждают те, кто оставил шаблоны управления на полке университетского архива и смог «обнулиться». Тот, кто…

• Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
• Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
• Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
• Какие методы используют для адаптации сотрудников.
• Как оценить эффективность системы адаптации.

Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.

При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Цели и задачи адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.

Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Цели трудовой адаптации персонала

• сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
• снижение чувства неопределенности у новичков;
• исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
• возможность экономить время как работников, так и руководителей;
• формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии

• проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
• организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
• организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
• организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
• подготовка замены при ротации кадров;
• организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.

Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .

Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.

Основные виды адаптации персонала

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.

Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

Что представляет собой система адаптации персонала

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

• welcome-тренинг для новых служащих;
• систему наставничества;
• программу адаптации;
• план адаптации для различных категорий должностей;
• книжку сотрудника;
• систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.

В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.

Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.

Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.

Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.

Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.

Основные этапы адаптации персонала

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.

Этап 1.
Предварительный.

Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.

Этап 2.
Активный производственный.

Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.

Этап 3.
Активный психологический.

Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.

Этап 4.
Стабильное функционирование.

На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.

Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Методы адаптации персонала

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

Принято выделять шесть методов адаптации.

1.
Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.

Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2.
Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:

• какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
• как выбрать тему беседы и начать разговор;
• стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3.
Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4.
Командный тренинг.

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5.
Методы организационной адаптации.

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6.
Инструктаж в подразделениях.

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.

Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.

Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.

Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода

Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.

К объективным результатам принято относить:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
• сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
• уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1.
Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2.
Оценка через разработку показателей эффективности.

Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3.
Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.

Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.

Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы

С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.

Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.

Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.

Этап 1.
Ознакомление с основными особенностями производства
, изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.

Этап 2.
Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.

Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.

Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.

В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.

1. Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
2. Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
3. Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
4. Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
6. Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
7. Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.

1. Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
2. Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
3. Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
4. Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).

Этап 3.
Действенная адаптация.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь — лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Этап 4.
Функционирование.

Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.

Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.

Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.

Руководство любой компании заинтересовано в ее прибыльности. Траты на персонал — одна из самых крупных статей расходов организации. Поэтому директор всегда будет стремиться к получению максимальной отдачи от трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. А с кого он спросит за неоптимальное соотношение этих показателей? Верно, с менеджера по персоналу. Эффективная адаптация сотрудника, взятого на эту должность, необходима и ему самому, и работодателю: благодаря определенному алгоритму действий работник оперативно приступает к выполнению служебных обязанностей и вскоре начинает показывать результаты, которых от него ждут.

Адаптация менеджера по персоналу

Ни для кого не секрет, что эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса: и пришедшему в компанию сотруднику, и работодателю. При этом стороны достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей и, соответственно, уменьшение издержек, связанных с вхождением нового сотрудника в должность. Сотруднику продуманная система адаптации дает возможность:

• узнать свои обязанности, права, льготы, ознакомиться с правилами и нормами поведения, ценностями организации;
• получать удовлетворение от работы и отношений с коллегами;
• научиться в кратчайший срок успешно выполнять поставленные перед ним задачи.

Конкретный алгоритм адаптации зависит от должности и подразделения, в котором трудится работник. Имеет он свои особенности и для сотрудников службы управления персоналом. Рассмотрим эти особенности на примере конкретной компании и должности «менеджер по подбору персонала».

Если сотрудник активно и хорошо работает, показывает результаты, которых от него ожидают, значит, адаптация проведена правильно.

Компания более 10 лет занимается лизингом автотранспорта, имеет больше 50 офисов продаж по всей России и дочернее предприятие в одной из стран СНГ. В связи с ожидаемым активным ростом компании и амбициозными стратегическими планами было принято решение о приеме на работу в крупный филиал менеджера по персоналу с подчинением непосредственно начальнику управления по работе с персоналом головного офиса в Москве.

Программа адаптации менеджера по персоналу

Начальник управления по работе с персоналом, исходя из сложившейся ситуации и с учетом профессионального опыта нового сотрудника, решил вводить его в должность методом полного погружения — включить в работу над большим проектом или комплексом срочных и сложных задач. Кроме того, новичок был принят на работу в филиал, расположенный в другом регионе.

В целях облегчения адаптации для HR-менеджера был разработан специальный план вхождения в должность, основанный на общей программе адаптации в компании (пример 1), и необходимый пакет сопровождающей и вспомогательной документации:

• инструкция по подбору персонала (пример 2),
• руководство по проведению интервью (пример 3),
• бланк отчета (пример 4).

С сотрудником до начала работы обсуждались: приоритетные задачи на адаптационный период, сроки их выполнения, критерии оценки.

Все эти данные были зафиксированы в листе оценки по результатам прохождения испытания. Задачи формулировались таким образом:

1. Ключевой показатель эффективности. Провести аудит кадрового делопроизводства и проверить наличие пакета обязательных кадровых документов в филиале. Недостающие восстановить или разработать. Срок реализации — два месяца.

2. Ключевой показатель результативности. Закрыть в течение полутора месяцев 17 вакансий в филиале.

Пакет документов для адаптации менеджера по персоналу

Разработанный пакет документов состоял из нескольких блоков.

Блок 1. Информация о компании.

Прежде всего менеджеру по персоналу вручили Руководство сотрудника, где в краткой форме были изложены все необходимые сведения:

• организационная структура компании;
• руководство (основная информация);
• вспомогательные подразделения (управление по работе с персоналом, ИТ-служба, административный отдел), их сотрудники, вопросы, которые можно решить с их помощью;
• краткая история компании в цифрах и фактах;
• продукты и основные показатели бизнеса;
• место хранения контактов сотрудников с указанием их должностей и структурных подразделений;
• действия новичка в первый день работы;
• «что делать, если…» (сломался компьютер, сотрудник заболел или ему нужно уйти в отпуск и т. д.);
• основные правила поведения в офисе.

В московском офисе Руководство сотрудника оформляется в виде буклета и выдается всем новичкам в первый день работы. Принятый в региональный филиал менеджер по персоналу получил электронную версию документа.

Вместе с Руководством сотрудника ему была предложена для самостоятельного изучения вводная лекция, с которой в учебных центрах компании начинается курс подготовки новых работников — менеджеров по продажам. Лекция включает в себя следующие разделы:

• история развития компании;
• миссия, цели, задачи;
• организационная структура, головной офис, региональная сеть офисов продаж;
• обзор рынка лизинговых услуг в России;
• положение компании на рынке лизинга;
• состав лизингового портфеля организации.

Блок 2. Технологии работы.

Так, одной из основных проблем организаций, занимающихся лизингом, является подбор сотрудников. Ни одно учебное заведение не выпускает специалистов в столь узкой области, и, кроме того, четкое представление о том, что же представляет собой лизинговая компания, в России пока не сформировалось. Поэтому в организации разработали собственную политику по поиску и подбору кадров. Основные ее тезисы зафиксированы в специальном документе — Политике в отношении найма персонала. Новому HR-менеджеру, конечно же, нужно было изучить и этот документ.

Прочитайте полезные статьи по теме:

В компании введены единые стандарты и требования к кандидатам, свои методы отбора. Менеджер по персоналу должен применять их, транслировать линейным руководителям и внедрять в офисах компании, находящихся на территории вверенного региона.

В пошаговой Процедуре поиска и подбора кандидатов на вакантные должности указан перечень ее участников, описаны мероприятия и применяемые инструменты, приведены формы документов, сопровождающих процесс поиска и отбора:

• заявка на подбор кандидата,
• анкета кандидата,
• профили компетенций ключевых должностей.

Эти формы уже были разработаны и внедрены в головном офисе компании, поэтому задача нового менеджера состояла во внимательном ознакомлении с принятыми стандартами и дальнейшем использовании их в работе филиала. Незнакомые понятия, термины и специфика деятельности обсуждались уже на месте с руководителями.

К данному блоку относится также Руководство по проведению телефонного интервью с кандидатами на вакансию «менеджер по продажам». Оно было составлено на основе Профиля компетенций менеджера по продажам и нацелено на выявление и оценку ключевых характеристик претендентов из других городов в ходе телефонного разговора с ними.

Руководство значительно облегчило работу по закрытию вакансий, позволив проводить первичную оценку соискателей и рекомендовать руководителю для финального собеседования только тех кандидатов, которые максимально соответствуют стандартам компании.

Блок 3. Система отчетности.

Четко регламентированная система отчетности позволяет контролировать качество, сроки и ход работы HR- специалистов по закрытию вакансий, а также ведение кадрового учета. Для нового менеджера на основе действующей системы была создана адаптированная версия с учетом планов развития компании на местном рынке. Она включала отчетность по двум основным видам деятельности HR- менеджера: кадровому учету и подбору персонала. В конце каждой недели рекрутеры в головном офисе заполняли специальную форму отчета. Для сотрудников этот инструмент полезен тем, что открывает возможности для самоанализа и самоорганизации, руководителям же он позволяет контролировать работу по каждой вакансии и в случае затруднений помогать или консультировать.

Обязательная отчетность нашего менеджера включала в себя:

• еженедельный отчет по подбору персонала;
• журнал регистрации заявок на подбор персонала;
• специализированный отчет по кадровому делопроизводству и учету движения персонала.

Все указанные документы отправлялись в московский головной офис к концу рабочего дня по пятницам.

Результаты адаптации менеджера по персоналу

В нашем случае профессиональная адаптация прошла успешно. Менеджеру-новичку понадобилось меньше месяца, чтобы полностью понять специфику компании, особенности корпоративной культуры, освоить единые стандарты подбора персонала. Вначале его курировали, оказывали помощь и поддержку непосредственные руководители (директор местного представительства и начальник управления по работе с персоналом головного офиса), коллеги из московского управления по работе с персоналом, юрист местного офиса.

Таким образом, компании удалось создать все условия для максимального раскрытия потенциала нового сотрудника, демонстрации им адаптационных и рабочих навыков.
Одновременно удалось оценить, насколько способности менеджера к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям компании.

Еженедельный отчет рекрутера

Адаптация в новой компании — сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина — изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а — определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой — организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН,

директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником — управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя — новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников — топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте — его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель — генеральный директор компании — скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета — залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ,

начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств — все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация — это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг — это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера
. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом».

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель – генеральный директор компании – скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета – залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;

ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;

организовать ознакомление с правилами техники безопасности;

разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;

собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Осваивать новый онлайн-сервис, программу или приложение непросто, за исключением тех случаев, когда рядом есть специалист по адаптации. Адаптация, или онбординг (onboarding), — потребность номер один в SaaS-бизнесе.

В этой статье мы расскажем, кто такой специалист по адаптации, что входит в круг его обязанностей, какими навыками он должен обладать и как им можно стать.

Содержание статьи

Кто такой специалист по адаптации и чем он занимается?

1. Адаптация сотрудников
2. Адаптация клиентов

Какие навыки необходимы специалисту по адаптации?

1. Отличные коммуникативные навыки
2. Эмпатия
3. Глубокое знание продукта и компании
4. Опыт работы с веб-технологиями

Сколько зарабатывают специалисты по адаптации

Как стать специалистом по адаптации?

1. Специалист по адаптации сотрудников
2. Специалист по адаптации клиентов

Кто такой специалист по адаптации и чем он занимается?

Специалист по адаптации — это человек, контролирующий процесс адаптации в компании. Он может специализироваться на онбординге сотрудников или клиентов.

Это тот, кто проводит пользователя от момента регистрации до первого успеха в продукте.

Рассмотрим основные обязанности специалиста по адаптации:

1. Адаптация сотрудников

Основная обязанность специалиста по адаптации сотрудников — помогать новым членам команды адаптироваться к корпоративной культуре, рабочему графику, необходимым инструментам и системам и, конечно же, к работе.

Другими словами, его задача — сделать так, чтобы новые сотрудники начали выполнять свою работу надлежащим образом.

Но это еще не все.

Также в его обязанности входит оформление документов при приеме на работу и ознакомление сотрудников с политикой компании.

Как правило, на эту позицию ищут человека с опытом подбора и управления персоналом и в идеале с профильным образованием.

Функции и обязанности:

• Рассылка писем об изменениях политики компании
• Оформление документов при приеме на работу
• Разъяснение заработной платы и льгот
• Организация технического оснащения рабочих мест совместно с ИТ-отделом
• Представление нового сотрудника остальным членам команды
• Обеспечение новых сотрудников необходимыми инструкциями, паролями и т.д.
• Презентация продуктов или услуг компании
• Разъяснение первоначальных задач
• Предоставление необходимого программного и аппаратного обеспечения

В зависимости от потребностей компании обязанности специалиста по адаптации сотрудников могут варьироваться.

2. Адаптация клиентов

Специалист по адаптации клиентов помогает новым клиентами достичь первых результатов в продукте компании. Именно он помогает в борьбе с оттоком (churn).

Специалист по адаптации показывает, как можно просто и эффективно пользоваться продуктом или сервисом. После успешной адаптации клиенты начинают сами видеть, какую пользу он им приносит.

Клиенты уходят в следующих случаях:

• Продукт или сервис не имеет ценности
• Крутая кривая обучения (продукт слишком сложен для освоения)
• Отсутствие интереса
• Нет баланса между стоимостью и эффективностью

Таким образом, специалисты по адаптации помогают команде управлять аккаунтами клиентов более эффективно.

Функции и обязанности:

• Обучение клиентов
• Настраивание клиентов на успех
• Максимальное сокращение препятствий на пути освоения продукта
• Улучшение принятия (adoption) 
• Создание базы лояльных клиентов
• Улучшение коммуникации между стейкхолдерами
• Предоставление подробных указаний по аккаунту
• Фиксация и решение проблем, запросов и пожеланий клиентов
• Обучение эффективным методам работы с продуктом
• Презентации компании

В зависимости от компании, отрасли и клиентской базы обязанности специалиста по адаптации клиентов могут меняться или полностью отличаться.

Что нужно знать об адаптации к продукту и как ее улучшить?

Какие навыки необходимы специалисту по адаптации?

Несмотря на разные обязанности специалиста по адаптации клиентов и специалиста по адаптации сотрудников, навыки требуются одни и те же. Вот некоторые из них:

1. Отличные коммуникативные навыки

Навык общения — наиболее важный навык специалистов по адаптации. Они должны уметь доносить нужную им информацию в ясной форме. Взаимодействие с пользователями должно быть целесообразным, корректным и по существу.

Например, не рекомендуется отправлять клиенту 10 писем по пустячным поводам. Это раздражает и вредит взаимоотношениям, что подводит нас ко второму необходимому навыку — эмпатии.

2. Эмпатия

Эмпатия — один из основных навыков, который должен развить в себе специалист по адаптации. Поставьте себя на место клиента и подумайте, чего бы вы ожидали от сервиса в процессе адаптации? Подобные вопросы помогают улучшить клиентский сервис (customer service).

Точно так же, специалист по адаптации сотрудников должен стараться понять новых членов команды, ведь он сам когда-то был на их месте.

3. Глубокое знание продукта и компании

Специалист по адаптации должен хорошо разбираться в свойствах и возможностях продукта, а также обладать необходимыми техническими знаниями. Чтобы понять проблемы клиентов и точки соприкосновения (touchpoints), важно иметь четкую коммуникацию.

Также специалист по адаптации должен знать все о компании и о ее корпоративной культуре. Именно к нему в первую очередь будут обращаться с вопросами новые сотрудники.

4. Опыт работы с веб-технологиями

Еще один необходимый навык специалиста по адаптации — умение работать с веб-технологиями. Это упрощает и ускоряет принятие продукта как для специалистов по адаптации, так и для клиентов, которым они будут помогать осваивать продукт.

Специалист по адаптации сотрудников также должен обладать техническими знаниями, чтобы знакомить новых членов команды с системами и инструментами компании.

Все, что вам нужно знать об онбординге в 2022 году

Сколько зарабатывают специалисты по адаптации

Заработная плата специалиста по адаптации варьируется в зависимости от отрасли, опыта, уровня знаний, типа компании и т. д..

В США среднегодовая заработная плата специалиста по адаптации — $41 074 в год ($20 в час).

В Великобритании она колеблется от £20 000 до £50 000, а в Австралии — от $58 500 до $155 000.

В SaaS-компаниях, таких как HubSpot, Keap и Leadfeeder, средняя зарплата специалиста по адаптации клиентов составляет $39 240 в год.

Заработная плата специалистов по адаптации также зависит от названия должности.

Например, среднегодовая зарплата координатора по адаптации сотрудников в США составляет $51 839  в год (примерно $24.92 в час).

Ниже в таблице указаны зарплаты специалистов по адаптации в США в зависимости от занимаемой должности:

Управление Федерального казначейства                   УТВЕРЖДАЮ
————————————         ______________________________
по Москве                          наименование должности
————————————          руководителя организации или
наименование организации
иного должностного лица,
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ                     уполномоченного утверждать
должностные инструкции
17.01.2010   23
———- N —

специалиста по адаптации персонала         ________   _____________________
———————————-          подпись    расшифровка подписи
наименование должности работника в
родительном падеже                             17   января    10
«—» ——— 20— г.

1. Общая часть
1.1. Отдел — отдел кадров.
1.2. Полное наименование должности — специалист по адаптации персонала.
1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела развития персонала.
1.4. Дополнительные распоряжения специалист по адаптации персонала может получить от руководителей департаментов.
1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.
1.6. Работа в данной должности требует от работника:

Признаки закрепления в должности
Требования
Образование
Высшее
Специальность
Психолог и/или специалист по труду
Минимальный рабочий стаж по специальности
—

2. Цели
Руководство организации для данной должности определило следующие цели:
2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала.
2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции
N п/п
Перечень функций
Периодичность и срок исполнения
1
Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации
Ежемесячно — в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год — в последующие годы
2
Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации
По мере необходимости — в индивидуальном и групповом порядке
3
Составление планов мероприятий по адаптации персонала
Раз в полгода — в конце полугодия на следующие полгода
4
Составление отчета о результатах деятельности
Ежеквартально, чаще по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация
4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:

N п/п
Получение информации
Передача информации
Содержание информации
Форма
Срок и периодичность получения
Содержание информации
Форма
Срок и периодичность передачи
1
Уведомление о наличии конфликтов  или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации
Служебная записка
По мере необходимости
План мероприятий в рамках программы адаптации на год
План мероприятий
Ежегодно — в начале года
2
Просьба о проведении обучения
Запрос
По мере необходимости
Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений
Рекомендации, методические материалы
По мере необходимости
3
Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации
Отчет о текучести кадров
По мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал
Отчет о проделанной работе и результатах
Отчет
По мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4
Просьба о консультации от работника
Устная
По мере необходимости
Ответы на вопросы работников
Устная/письменная
По меренеобходимости

4.2. Специалист по адаптации персонала обязан вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5. Права
5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала.
5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации.
5.3. Организовывать обучение кадров.
5.4. Перенимать опыт других организаций.
5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.
5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность
6.1. Специалист по адаптации несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.
6.2. Работу специалиста по адаптации персонала оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

7. Дополнения и изменения:
N п/п
Изменяемый пункт должностной инструкции
Новая редакция
Дата изменения
Утверждаю

Начальник отдела кадров
————————————   ___________   ___________________
должность руководителя структурного     подпись     расшифровка подписи
подразделения
Начальник юридического отдела
——————————————
должность руководителя юридической службы

_____________ ___________________
подпись    расшифровка подписи

__________
дата

Источник — "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, № 5

182 Общие положения

182.1Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Ведущего специалиста, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений XXX и иными организациями.

182.2Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись.

182.3Переименование, ликвидация должности Ведущего специалиста, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора XXX.

182.4Ведущий специалист непосредственно подчиняется Начальнику Службы подбора, адаптации и оценки персонала.

182.5У Ведущего специалиста подчиненных нет.

182.6Ведущий специалист может замещать Ведущего спечиалиста или Специалиста СПАОП на время их отсутствия.

182.7На время отсутствия Ведущего специалиста его замещает другой Ведущий специалист или Специалист СПАОП.

183 Цели и должностные обязанности

183.1Деятельность Ведущего специалиста направлена на достижение следующих целей:

183.1.1 Обеспечение Компании высококвалифицированным персоналом в соответствии с концепцией развития Компании.

183.1.2 Совершенствование используемых методов подбора персонала для поддержания высокого уровня подбора персонала.

2.2. Для достижения установленных целей Ведущий специалист исполняет следующие обязанности:

2.2.1 Определяет наиболее эффективные для каждой вакансии способы поиска кандидатов. Организует информирование кандидатов по этим каналам.

2.2.2 Организует и проводит подбор и первичный отбор персонала необходимой квалификации для подразделений Компании.

2.2.3 Организует внутренние конкурсы на замещение вакантных должностей, информирование сотрудников Компании об имеющихся вакансиях, подготовку и организацию Конкурсной комиссии Компании.

2.2.4 Формирует и поддерживает в актуальном состоянии базу потенциальных кандидатов (специалистов, ведущих специалистов).

2.2.5 Оказывает необходимую методическую помощь по вопросам подбора персонала коллегам и сотрудникам Компании.

2.2.6 Формирует необходимую отчетность по вопросам подбора персонала на открытые вакансии.

2.3 Для достижения установленных целей Ведущий специалист осуществляет взаимодействие с иными организациями:

— По вопросам размещения информации о свободных вакансиях в СМИ, РА, КА, Интернет сайтах.

3 Показатели оценки деятельности

Деятельность Ведущего специалиста оценивается на основе следующих показателей:

3.1 Эффективность подбора достаточного числа кандидатов необходимой квалификации для закрытия вакансий Компании.

3.2 Качество, актуальность и своевременность предоставления информации, запрашиваемой по направлению деятельности СПАОП из других отделов.

3.3 Качество выполнения должностных обязанностей, обозначенных в настоящей Должностной инструкции.

4 Общекорпоративные нормы

Деятельность Ведущего специалиста регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

4.1 Правила внутреннего трудового распорядка —

4.9 Настоящая должностная инструкция.

5 Права

Ведущий специалист имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей:

5.1 Получать информацию, необходимую для осуществления своей деятельности, от всех структурных подразделений и должностных лиц XXX в пределах своей компетенции;

5.2 Вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции;

5.3 Самостоятельно определять наиболее эффективные способы решения задач, связанных с родом своей деятельности, и подбирать методики проведения профессиональных исследований;

5.4 Осуществлять другие полномочия в соответствии с настоящей Должностной инструкцией.

6 Ответственность

Ведущий специалист несет персональную ответственность перед Генеральным директором XXX за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

— в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

— в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

7 Требования к работнику при приеме на работу

8 Словарь специальных терминов и сокращений

Инструкция полностью отражает содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

9 Лист ознакомления

С должностной инструкцией ознакомлен и принимаю на себя обязательства по выполнению установленных в ней норм деятельности. Копию должностной инструкции получил.