Система регламентов нормативов инструкций определяющих порядок его проведения

Организация исследования — это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределяет функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинат ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам.

Существуют различные формы организации. В каждом конкретном случае приходится выбирать, какой из видов может оказаться наиболее приемлемым или наиболее эффективным:

• Увеличение нагрузки персонала дополнительными обязанностями исследовательской работы.

Такие исследования возможны в том случае, ли у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию деятельности по этим заданиям. Можно организовать конкурс проектов и дополнительную оплату труда. Возможна добровольная или обязательная форма.

• Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп на определенное время от основной работы.
• Приглашение консалтинговых фирм на договорной основе и представление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствующих рекомендаций.
• Создание собственных консультационных, а лучше образовательно-исследовательских структур в системе управления, позволяющих, совместить повышение профессионализма персонала с развитием исследований и обеспечением их необходимого качества.
• Консультирование.
• Возможна комбинация этих форм, и во многих случаях она оказывается весьма полезной и эффективной.

Например, создание творческих коллективов, состоящая как из собственных работников, так и из приглашенных специалистов консультационной фирмы. При этом очень важно учитывать (и здесь часто возникают сложности) социально-психологические моменты формирования таких коллективов.

Вообще в исследовании управления и в управлении такими исследованиями возникает много проблем, к решению которых надо быть готовыми. Это проблемы полномочий на организацию наблюдений, тестирования, социометрического анализа и пр., проблемы предоставления и поиска необходимой информации, которую не всегда работники стремятся открыть и предоставить, проблема обеспечения соответствующих условий, административного вмешательства в рабочий процесс исследуемого объекта, которое должно быть минимальным, проблема доверия и влияния па социально-психологическую атмосферу работы. Исследования управления не должны нарушать порядок и ритм нормального функционирования системы управления.

Все эти вопросы должны быть заранее продуманы при планировании и построении организации исследования.

Организация исследования

Организация исследования • система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, • т. е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. • Процесс – совокупность последовательных изменений состояния системы для достижения цели.

Организация 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением (свойство); 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс); 3) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (организационная система).

Организация исследования проходит по определенному алгоритму.

Алгоритм • точное, воспроизводимое, поддающееся исполнению предписание, определяющее шаг за шагом, каким путем надлежит решать данную задачу, • набор инструкций, описывающих последовательность действий некоторого исполнителя для решения задачи за конечное время, • технология решения проблемы, предусматривающая последовательность и параллельность различных операций.

Технология —вариант рационального построения процесса исследования. • Процедура исследования последовательность познавательных и организационных действий с целью решения исследовательской задачи. • Программа исследований — комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат.

Научное исследование предполагает • постановку задачи; • предварительный анализ имеющейся информации, условий и методов решения задач данного класса; • формулировку исходных гипотез; • сбор данных; • анализ и обобщение полученных результатов; • проверку гипотез; • формулирование утверждений.

Этапы исследования Организационно-технический этап: • предварительное обследование и определение актуальности проблемы; • разработка технического задания на проведение исследования; • определение формы проведения исследования; • проведение конкурса. Методический этап: • теоретическое обоснование (понятийный аппарат, цели, задачи, объект, предмет, границы исследования, гипотезы); • методическое сопровождение исследования (информационное обеспечение, технология исследований, диагностика, анализ, оценка и оформление результатов); • экономический (показатели, эффективность); • организационный (техническое, финансовое, кадровое обеспечение, планирование исследования). Исследовательский и проектный этап Отчет о результатах исследования.

Участники исследования систем управления • персонал организации, выполняющий профессиональные управленческие функции в соответствии со своими должностными обязанностями; • персонал постоянного или временного исследовательского подразделения организации; • специализированные консультанты; • профессиональные исследователи научно – исследовательских, аудиторских организаций.

Диагностика систем управления • деятельность, направленная на определение соответствия текущей операционной деятельности компании поставленным задачам и целям бизнеса. • Диагностика установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта и соотношение параметров объекта и внешней среды с целью выявления возможных отклонений, причин их появления.

Цeль диaгнocтики • пoвышeниe эффeктивнocти paбoты предприятия нa ocнoвe cиcтeмнoгo изyчeния и анализа его деятельности. Зaдaчи диaгнocтики: • идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo oбъeктa; • иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми, нopмaтивными вeличинaми; • выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в пpocтpaнcтвeннo вpeмeннoм paзpeзe; • ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния; пpoгнoз ocнoвныx тeндeнций.

Анализ • (от греч. análysis разложение, расчленение) процедура мысленного, а часто также и реального расчленения предмета (явления, процесса), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения).

• Разделить задачи диагностики и анализа можно, исходя из их главных функций, которые коротко можно сформулировать следующим образом: функция диагностики – установление факта; функция анализа – установление причины. • В узком смысле диагностику можно определить как выявление проблем, а в широком смысле – как оценку, различение и распознавание проблем, решений, ситуаций.

Планирование и прогнозирование • План директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определенных целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, научно обоснованных нормативное расходования ресурсов. • Планирование вид управленческой деятельности, включающий определение целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов. • Планирование осуществляется после и на основании результатов прогнозирования

Планирование исследований • Планирование процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня. В широком смысле включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. • План исследования — это комплекс показателей, отражающих связь и последовательность ключевых мероприятий (действий, акций и пр. ), веду щих к полной реализации программы и разрешению проблемы.

• Прогноз вероятностное суждение или пред сказание о состоянии какого либо явления и его последствий в будущем. • Прогнозирование — 1. Разработка прогнозов. 2. Научное исследование перспектив развития какого либо явления или процесса, преимуще ственно с количественными оценка ми и с указанием более или менее определенных сроков их изменения. 3. Определение тенденций и перспек тив развития тех или иных процес сов на основе анализа данных об их прошлом и нынешнем состоянии.

Отличия • прогнозирование снятия неопределенности знаний о внешних условиях; • планирование к процессу управления внутренней средой и менеджменту; • прогнозирование вероятностный характер; • планирование директивный характер; • объект планирования процесс в системе управления; • объект прогнозирования совокупность систем и внешней среды; • предмет исследований в планировании методы разработки планов (планирования); • предмет исследований в прогнозировании методы разработки прогнозов (прогнозирования); • планирование осуществляется во внешних условиях, которые принимают определенными (детерминированными); • прогнозирование вероятно будет; предсказание будет; планирование должно быть.

Требования к менеджерам исследовательского типа • целеустремленность, профессиональная компетентность, объективность, настойчивость, рациональность, уверенность, любознательность, аттрактивность, экономность, простота, перестраиваемость (адаптивность), сопереживание, самооценка, предвидение и научная интуиция, доверие, законопослушность, добросовестность, честность, креативность, деловитость, заинтересованность, способность проблемно и системно мыслить, авторитетность (соответствие ожидаемым результатам), аналитичность, антиномичность, умение воспринимать, понимать и использовать точки зрения отличные от собственных (и даже противоположные им), безинерционность мышления, доброжелательность, здравомыслие, имитационность, инициативность, инновационность мышления, восприятие общечеловеческих ценностей, общий кругозор и эрудиция, оригинальность мышления и логичность, научная корректность, научный кругозор, общий культурный уровень, открытость, интеллектуальный потенциал, латентность руководства, организованность, ответственность, терпимое и конструктивное отношение к критике, самокритичность, порядочность, превентивность мышления, проблемность, пунктуальность и точность, трудолюбие и работоспособность, саморегуляция, сбалансированная компромисность, системное и панорамное восприятие реальности, справедливость, уважительность к окружающим, уверенность в коллегах и своих людях, чувство долга, чуткость к людям, экспрезентность (умение делать правильные выводы при минимуме времени), этичность.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

1. Организация исследования

2.

3. Организация исследования

• система регламентов, нормативов, инструкций,
определяющих порядок его проведения,
• т. е. распределения функций, обязанностей,
ответственности и полномочий на выполнение
исследовательских работ.
• Процесс – совокупность последовательных
изменений состояния системы для достижения
цели.

4. Организация

1) внутренняя упорядоченность, согласованность
взаимодействия более или менее
дифференцированных и автономных частей
целого, обусловленная его строением (свойство);
2) совокупность процессов или действий, ведущих
к образованию и совершенствованию
взаимосвязей между частями целого (процесс);
3) объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или цель и действующих
на основе определенных процедур и правил
(организационная система).

5. Организация исследования проходит по определенному алгоритму.

6. Алгоритм

• точное, воспроизводимое, поддающееся
исполнению предписание, определяющее
— шаг за шагом, каким путем надлежит
решать данную задачу,
• набор инструкций, описывающих
последовательность действий некоторого
исполнителя для решения задачи за
конечное время,
• технология решения проблемы,
предусматривающая последовательность и
параллельность различных операций.

7. Технология —вариант рационального построения процесса исследования.

• Процедура исследования — последовательность
познавательных и организационных действий с
целью решения исследовательской задачи.
• Программа исследований — комплекс
положений, определяющих цели и задачи
исследования, предмет и условия его
проведения, используемые ресурсы, а также
предполагаемый результат.

8. Научное исследование предполагает

• постановку задачи;
• предварительный анализ имеющейся
информации, условий и методов решения задач
данного класса;
• формулировку исходных гипотез;
• сбор данных;
• анализ и обобщение полученных результатов;
• проверку гипотез;
• формулирование утверждений.

9. Этапы исследования

Организационно-технический этап:
• предварительное обследование и определение актуальности
проблемы;
• разработка технического задания на проведение исследования;
• определение формы проведения исследования;
• проведение конкурса .
Методический этап:
• теоретическое обоснование (понятийный аппарат, цели, задачи,
объект, предмет, границы исследования, гипотезы);
• методическое сопровождение исследования (информационное
обеспечение, технология исследований, диагностика, анализ, оценка и
оформление результатов);
• экономический (показатели, эффективность);
• организационный (техническое, финансовое, кадровое обеспечение,
планирование исследования).
Исследовательский и проектный этап
Отчет о результатах исследования.

10. Участники исследования систем управления

• персонал организации, выполняющий
профессиональные управленческие функции в
соответствии со своими должностными
обязанностями;
• персонал постоянного или временного
исследовательского подразделения
организации;
• специализированные консультанты;
• профессиональные исследователи научно –
исследовательских, аудиторских организаций.

11. Диагностика систем управления

• деятельность, направленная на определение
соответствия текущей операционной
деятельности компании поставленным задачам
и целям бизнеса.
• Диагностика — установление и изучение
признаков, характеристик, факторов,
характеризующих состояние объекта и
соотношение параметров объекта и внешней
среды с целью выявления возможных
отклонений, причин их появления.

12. Цeль диaгнocтики

• пoвышeниe эффeктивнocти paбoты предприятия нa ocнoвe
cиcтeмнoгo изyчeния и анализа его деятельности.
Зaдaчи диaгнocтики:
• идeнтификaция peaльнoгo cocтoяния aнaлизиpyeмoгo
oбъeктa;
• иccлeдoвaниe cocтaвa и cвoйcтв oбъeктa, eгo cpaвнeниe c
извecтными aнaлoгaми или бaзoвыми xapaктepиcтикaми,
нopмaтивными вeличинaми;
• выявлeниe измeнeний в cocтoянии oбъeктa в
пpocтpaнcтвeннo-вpeмeннoм paзpeзe;
• ycтaнoвлeниe ocнoвныx фaктopoв, вызвaвшиx измeнeния в
cocтoянии oбъeктa, и yчeт иx влияния; пpoгнoз ocнoвныx
тeндeнций.

13. Анализ

• (от греч. análysis — разложение,
расчленение) — процедура мысленного, а
часто также и реального расчленения
предмета (явления, процесса), свойства
предмета (предметов) или отношения
между предметами на части (признаки,
свойства, отношения).

14.

• Разделить задачи диагностики и анализа
можно, исходя из их главных функций,
которые коротко можно сформулировать
следующим образом: функция диагностики
– установление факта; функция анализа –
установление причины.
• В узком смысле диагностику можно
определить как выявление проблем, а в
широком смысле – как оценку, различение
и распознавание проблем, решений,
ситуаций.

15. Планирование и прогнозирование

• План — директивное определение перечня и сроков
действий, исходя из определенных целей, ресурсов,
выделяемых для достижения этих целей, научно
обоснованных нормативное расходования ресурсов.
• Планирование — вид управленческой деятельности,
включающий определение целей управляемой системы,
поиском наиболее эффективных методов и средств,
необходимых для достижения этих целей,
формулированием системы показателей, определяющих
ход работ по достижению поставленных целей;
совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из
множества возможных вариантов развития хозяйственного
объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий
наиболее эффективное использование ресурсов.
• Планирование осуществляется после и на основании
результатов прогнозирования

16. Планирование исследований

• Планирование — процесс разработки планов
развития экономических объектов разного
уровня. В широком смысле включает также
процессы организации осуществления планов,
корректировки планов и контроля за их
выполнением.
• План исследования — это комплекс показателей,
отражающих связь и последовательность
ключевых мероприятий (действий, акций и пр.),
ведущих к полной реализации программы и
разрешению проблемы.

17.

• Прогноз — вероятностное суждение или предсказание о состоянии какого-либо явления и его
последствий в будущем.
• Прогнозирование — 1. Разработка прогнозов. 2.
Научное исследование перспектив развития
какого-либо явления или процесса, преимущественно с количественными оценками и с
указанием более или менее определенных
сроков их изменения. 3. Определение тенденций
и перспектив развития тех или иных процессов
на основе анализа данных об их прошлом и
нынешнем состоянии.

18. Отличия

• прогнозирование — снятия неопределенности знаний о
внешних условиях;
• планирование — к процессу управления внутренней средой и
менеджменту;
• прогнозирование — вероятностный характер;
• планирование — директивный характер;
• объект планирования — процесс в системе управления;
• объект прогнозирования — совокупность систем и внешней
среды;
• предмет исследований в планировании — методы разработки
планов (планирования);
• предмет исследований в прогнозировании — методы
разработки прогнозов (прогнозирования);
• планирование осуществляется во внешних условиях, которые
принимают определенными (детерминированными);
• прогнозирование — вероятно будет; предсказание — будет;
планирование — должно быть.

19. Требования к менеджерам исследовательского типа

целеустремленность, профессиональная компетентность, объективность,
настойчивость, рациональность, уверенность, любознательность, аттрактивность,
экономность, простота, перестраиваемость (адаптивность), сопереживание,
самооценка, предвидение и научная интуиция, доверие, законопослушность,
добросовестность, честность, креативность, деловитость, заинтересованность,
способность проблемно и системно мыслить, авторитетность (соответствие
ожидаемым результатам), аналитичность, антиномичность, умение воспринимать,
принимать, понимать и использовать точки зрения отличные от собственных (и даже
противоположные им), безинерционность мышления, доброжелательность,
здравомыслие, имитационность, инициативность, инновационность мышления,
восприятие общечеловеческих ценностей, общий кругозор и эрудиция,
оригинальность мышления и логичность, научная корректность, научный кругозор,
общий культурный уровень, открытость, интеллектуальный потенциал, латентность
руководства, организованность, ответственность, терпимое и конструктивное
отношение к критике, самокритичность, порядочность, превентивность мышления,
проблемность, пунктуальность и точность, трудолюбие и работоспособность,
саморегуляция, сбалансированная компромисность, системное и панорамное
восприятие реальности, справедливость, уважительность к окружающим, уверенность
в коллегах и своих людях, чувство долга, чуткость к людям, экспрезентность (умение
делать правильные выводы при минимуме времени), этичность.

20.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

«Инновация — любая новая идея — по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»

кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам

Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.

Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.

HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.

Основные проблемы при внедрении системы регламентов

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.

Устаревшие регламенты

Система регламентов обладает одним недостатком: она со временем устаревает, поэтому требует постоянного обновления. Меняются бизнес-процессы, а вслед за ними должны меняться регламенты.

Обновление регламентов зачастую бывает более сложным, чем их создание, потому что написание регламента — это «одноразовая акция», а поддержание его актуальности — непрерывный процесс. Важно, чтобы в компании были люди, которые занимались бы поддержанием актуальности регламентов и следили за их внедрением.

Невнедрённые регламенты

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже предпринимают первые шаги в этом направлении. Например, они собирают команду и разрабатывают один или сразу несколько регламентов. Но на этом эйфория заканчивается, а вместе с ней пропадает энтузиазм. В итоге процесс внедрения регламентов не запускается.

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже разрабатывают один или несколько документов, но затем энтузиазм пропадает.

Внедрять регламент в масштабах компании нужно только после того, как по написанному документу попробовал поработать хотя бы один «доброволец». Наивно считать, что если регламент написан и разослан всем сотрудникам, они дружно начнут его выполнять.

Чтобы регламент действительно заработал, нужно:

• ознакомить с ним сотрудников;
• объяснить новый порядок действий и ответить на вопросы;
• проконтролировать процесс от начала до конца;
• собрать обратную связь;
• отработать возможные проблемные ситуации и внести изменения в регламент;
• повторить весь процесс сначала.

Как видите, написание регламента — это только первый шаг на пути к внедрению системы регламентов в компании. Руководители должны быть готовы пройти весь этот путь.

Зарегламентированность и бюрократия

Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.

У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно. Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.

Внедрение системы регламентов: главные роли

Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:

1. Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
2. Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
3. Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.

Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».

Кого назначить руководителем проекта?

Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.

Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?

Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству»

Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.

Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.

Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.

«Крёстный отец» проекта

Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.

В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Руководитель или фанат?

Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.

Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.

Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще. Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.

Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию. Однако есть и опасность: если человек недостаточно хорошо отыгрывает каждую роль, то весь процесс взаимодействия может быть нарушен. Важно соблюдать принципы успешного ролевого взаимодействия.

Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?

Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.

Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».

Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.

Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы:

1. Есть ли в вашей компании система регламентов? Если нет, то были ли попытки её внедрить?
2. Если бы вам сейчас пришлось заняться внедрением системы регламентов, вы бы собрали рабочую группу или делали всё самостоятельно?
3. Подумайте, есть ли среди ваших сотрудников специалист, который мог бы стать руководителем проекта по внедрению системы регламентов?
4. Если нет, то что нужно сделать, чтобы такой человек появился?
5. Предположите, какие ключевые возражения могли бы возникнуть против внедрения системы регламентов? Подумайте, как их можно нивелировать?