Концепция mbi менеджмент по инструкциям

Эксперт в области когнитивного моделирования, основатель «Гильдии Мастеров Дмитрия Атерлея»

Любое социальное явление появляется, если в нем есть потребность у людей. Любое социальное явление сохраняется, если у людей сохраняется потребность в нем, если на него есть спрос. Все то, что появилось, сохранилось и появляется вновь – это ответ человечества на свои возникшие потребности в чем-то.

Сегодня я расскажу вам сказку. Это будет сказка под названием «Практическое обоснование применения подходов к управлению», то есть к каким людям какой подход к управлению лучше применять и почему. И не на основе каких-то догадок, а на основе применения практической информации, данных, которые вы получаете в результате применения методик когнитивного моделирования, а именно персональной карты мотивации, персональной карты опыта, методик «КУРС» и «ПАРУС». Дослушайте эту сказку до конца, и Вы сможете еще более уверенно подходить к теме персонализации управления и выстраивания систем управления своим персоналом, четко понимая «что, когда и кому именно».

Если мы с вами посмотрим на историю управленческой мысли, как это все развивалось, то мы увидим, что управление как система, возникла на фоне сформировавшейся потребности в ней. До определенного момента не было нужды в особой системе организации труда человека, в человеческом обществе существовали такие формы, которые не требовали особого подхода к природе человека. Организация труда происходила по принципу рождения и/или иных обстоятельств. С развитием человеческого общества, когда люди стали свободными в широком смысле этого понятия, когда они уже не были привязаны к месту своего жительства и могли выбирать свой ареал, свой род занятий (конечно не так, как сейчас, но и не так, как в средние века, например), и возникла потребность в новых системах организации труда, новых подходах к управлению.

Управление по инструкциям или management by instructions (MBI)

На стыке XIX и ХХ веков индустриальное общество вышло на стадию своего полного развития. С индустриальным обществом человечество получило так называемую экономику товаров и стандартов. Товары стали отвечать определенным стандартам, стандарты вошли и прочно укрепились в жизни человека. На этом этапе развития человеческого общества возник подход к управлению, который сейчас называют управлением по инструкциям или management by instructions (MBI). Возникновение любого типа общества связано с появлением или изобретением чего-то. Индустриальное общество возникло с изобретением парового двигателя, развитие машиностроения характеризует индустриальный виток эволюции человеческого общества. В начале ХХ века стали появляться заводы-гиганты, огромную роль в производстве товаров стал играть конвейер и стандартизация. Стандартизации подвергались все типовые операции сотрудников, вводилось нормирование как самого процесса труда (оптимизация ковша рудокопа, фотографирование движений рук каменщика и т.д.), так и самих условий труда (внимание к освещенности и вентиляции рабочих мест на заводах и фабриках и пр.).

В индустриальном обществе, сотрудники условно зависимы от компании, места работы (вспомним градообразующие предприятия) и обычно воспринимаются как исполнители. Смена места работы не приветствуется в обществе.

Суть управленческой деятельности сводится здесь к достижению поставленных целей. Основой успеха предприятия считается написание подробных и четких инструкций и неукоснительное их исполнение. Задачей руководителя при выборе подхода управления по инструкциям считается тотальный контроль за точным исполнением таких инструкций. Наиболее востребованными являются управленческие инструменты надзора и контроля. Наиболее распространенной организационной моделью является неадаптивная модель организации.

Развитие сотрудников полностью зависит от потребностей компании, т.е. если есть необходимость в повышении профессионального уровня сотрудников, то компания обучает их за свои деньги, если нет, то обучения не происходит.

Управление по целям или management by objectives (MBО)

Шло время. Человеческое общество прошло очередную ступень социальной эволюции, от индустриального к постиндустриальному обществу. Переход к постиндустриальному обществу ознаменовался изобретением процессора, микрочипа. В экономике начался существенный сдвиг в сторону оказания услуги. Возникли так называемые фирмы профессиональных услуг (ФПУ). С эволюцией общества происходила и эволюция подхода к управлению. С постиндустриальным обществом человечество получило так называемую экономику услуг и персонализации. ФПУ развивались (и развиваются) в направлении максимальной персонализации оказываемых услуг.

Управление по целям возникло примерно в середине 20-го века и связано, именно, со смещением занятости населения в сферу профессиональных услуг. Работники становятся относительно независимыми от места работы, они могут выбирать компании, в которых работают, готовы менять место жительства, если новый этап в карьере подразумевает переезд в другой город и даже страну. Частая смена места работы становится нормой и косвенно дает возможность судить о карьерном развитии профессионала.

При выборе подхода управления по целям считается, что для успешности предприятия, достаточно поставить перед сотрудниками цель и контролировать важнейшие этапы процесса ее достижения. Производственные цели достигаются посредством мотивации и промежуточного контроля деятельности работников. Организационные модели при таком подходе скорее гибридные, с выраженной специализацией и департаментализацией.

Суть управленческой деятельности заключается в организации труда других людей и достижении поставленных целей за счет труда других людей. Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты мотивации и автоматизации управления. Задачей руководителей считается достижение поставленных перед ними целей за счет эффективной организации труда своих подчиненных.

Работники в компании воспринимаются как профессионалы, возникает единый язык делового общения, — квалификационная степень в управлении, МВА. Профессиональный рост специалиста достигается как за счет компании, так и за счет самих работников, возможность обучения и развития в компании воспринимается как мотивационный фактор или как вознаграждение.

Управление по ценностям или management by values (MBV)

Прошло еще совсем немного времени (в контексте истории человеческого общества, конечно) и человечество взошло на следующую ступень социальной эволюции, началась эпоха общества информации. Появление информационного общества обеспечил Интернет, а вместе с ним и массовый, практически мгновенный доступ к широчайшему объему информации. Теперь, если мы хотим что-то знать, мы совершаем один запрос в поисковой системе и получаем миллионы ссылок, картинок, таблиц, видеороликов по интересующей нас теме. Причем, — практически из любого уголка нашей планеты. С информационным обществом человечество получило экономику впечатлений и отношений. Сейчас, приобретая товар или услугу, мы приобретаем не столько их, сколько отношения с компанией, их товаром, историей, которая вкладывается в производимые продукты.

Управление по ценностям возникло с переходом от услуги к впечатлению на стыке ХХ и ХХI веков и является на данный момент самым молодым подходом к управлению.

Специалисты сейчас, условно свободны от непосредственного выбора места работы, мы ориентированы скорее на комфортные условия жизни вообще, в которой работа – лишь часть жизни. Возникли удаленные рабочие места и виртуальные офисы. Например, члены проектных команд могут одновременно работать вместе и жить в разных странах, при этом встречаться только в виртуальном пространстве.

Компания выступает как средство или возможность реализации потенциала работников. Производственные цели достигаются тогда, когда работники видят возможность реализации своих персональных целей в реализации целей компании. Причем, и процесс и сам результат носят синергетический характер.

Суть управленческой деятельности сводится к реализации себя и других через достижение поставленных целей. Задачей руководителей является достижение производственных целей за счет вовлечения своих подчиненных в развивающий процесс достижения и персонализация целей для каждого подчиненного.

Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты планирования и прогнозирования достижений.

Профессиональный рост и развитие осуществляются сотрудниками самостоятельно, воспринимаются ими как естественный процесс, обеспечивающий им движение к собственным жизненным целям. Потребность в классических функциях и процессах управления, таких как внешний контроль, мотивация, минимальны или просто не требуются. Работники могут быть носителями многих профессиональных специализаций. Организационные модели при таком стиле управления ближе всего к матричным, в высокой степени адаптивны, с невысокими вертикальными уровнями. Работники компании воспринимаются как личности.

Так… куда именно целовать то?!

Когнитивное моделирование, как технология, предлагает управленцу универсальные и исчерпывающие инструменты для определения подхода к управлению (в том числе) как отдельными сотрудниками, так и подразделениями (отделом, группой, командой, компанией вообще). Применяя технологию когнитивного моделирования, мы можем с высокой долей вероятности определить и обосновать необходимость применения того или иного подхода как к сотруднику, так и к команде.

При выборе определенного подхода к управлению, мы руководствуемся особенностями позиций, которые может занимать человек или группа людей и числовыми показателями, результатами методик, которые входят в инструментальный цикл «МАЯК». Для точного выбора наиболее эффективного подхода к управлению используем результаты методик «КУРС», «ПАРУС», «Персональная карта мотивации» и «Персональная карта опыта».

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям до 5,5 соответствуют «зависимой» позиции. Для «зависимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по инструкциям (МВI). Для этой позиции важно создать четкие и понятные инструкции – пути выполнения поставленной задачи. В ситуациях выбора «зависимые» чувствуют себя неуютно, уровень тревоги и напряжения повышается, растет стремление к «стабильности», любые изменения воспринимаются тревожно, вплоть до плохо скрываемой враждебности. «Зависимые» прилагают максимум усилий для того, чтобы сохранить текущее положение вещей, для них сохранение привычного – основа успешной жизни.

Например, если смотреть на развитие и обучение «зависимых», то наилучшей формой этого будет проведение корпоративных мероприятий с элементами игры и сытного фуршета. Основа управленческой практики «зависимых» — это контроль и надзор. Такие корпоративные мероприятия служат своего рода клапаном для выпуска избыточного давления в коллективе, возможностью озорно сбежать из-под контроля и «оторваться». Практическую применимость такого обучения и развития они будут оценивать по уровню удовольствия, которое они получили и по тем знаниям и умениям, которые пересекаются с их привычным опытом и не требуют от них освоения чего-то нового или применения этого нового в своей повседневной практике. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только при условии, что ничего не нужно будет менять и все останется по-прежнему.

«…Не страшны дурные вести —

Начинаем бег на месте, —

В выигрыше даже начинающий.

Красота — среди бегущих

Первых нет и отстающих!

Бег на месте общепримиряющий.»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 5,6 до 8,0 соответствуют «независимой» позиции. Для «независимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по целям (МВО). Для этой позиции важно предоставить определенный выбор путей и инструментов достижения поставленной цели. Но очень важно, чтобы это был так называемый управляемый выбор, т.е. «что бы ты ни выбрал – все правильно». Выбор этих «утвержденных» (официально и не официально) путей и инструментов, моделей поведения или ценностей, если хотите, которые приветствуются в компании, зависит лишь от личных предпочтений сотрудника. «Независимые» зачастую в своей работе подменяют содержание формой, они с энтузиазмом включаются в процессы развития и изменений, но при подходящей возможности возвращаются к привычным для них моделям поведения. Поэтому, очень важно, чтобы их привычные модели поведения соответствовали направлению в котором движется компания.

Например, если смотреть на обучение и развитие «независимых», то наилучшей формой этого для них будут сертификационные курсы, квалификационные программы, курсы повышения квалификации с последующей выдачей свидетельств, дипломов и т.д. Одной из основ управленческой практики «независимых» является мотивация. Для «независимых» крайне важна собственная капитализация, повышение собственной стоимости на рынке труда именно за счет формальных показателей своей классности, как специалистов. Для них такое подтверждение носит выраженный мотивационный характер. Причем, они могут никогда и не воспользоваться тем, чему их учили, но главное – это наличие степени, сертификата или диплома. Практическую применимость такого обучения они будут оценивать именно с точки зрения повышения собственного статуса в глазах руководства и профессионального сообщества вообще. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только если это будет быстро и повышает их признание публикой, повышает их статус.

«На дистанции — четвёрка первачей.

Каждый думает, что он-то побойчей,

Каждый думает, что меньше всех устал,

Каждый хочет на высокий пьедестал.

Кто-то кровью холодней, кто горячей,

Все наслушались напутственных речей,

Каждый съел примерно поровну харчей,

Но — судья не зафиксирует ничьей»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 8,1 соответствуют «устойчивой» позиции. Для «устойчивой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по ценностям (МВV). Для этой позиции крайне важно создать условия для реализации потенциала сотрудника, его роста и персонализации его достижений через достижение поставленных перед ним целей. «Устойчивые» способны корректировать свои модели поведения, вплоть до целесообразной их смены. Поэтому, очень важно предоставлять им максимально широкий простор для деятельности, предварительно четко оговорив результаты и сроки, к которым эти результаты необходимы.

Например, если смотреть на обучение и развитие «устойчивых», то наилучшей формой этого для них будет обучение, которое они выберут для себя сами. В основном, это персональное обучение, коучинг, практика у более опытных и т.п. Практическую применимость такого обучения «устойчивые» будут оценивать непосредственно по той пользе, которую они смоги взять (а не получить!) во время этого обучения. Они готовы развиваться, менять и меняться, если это согласовывается с их персональными целями, если они видят возможности реализации себя и других в этом.

«Я вышел ростом и лицом —

Спасибо матери с отцом,-

С людьми в ладу — не понукал, не помыкал,

Спины не гнул — прямым ходил,

Я в ус не дул, и жил как жил,

И голове своей руками помогал…»

«Смешать, но не взбалтывать».

В результате применения когнитивного моделирования руководитель в своей практике может предельно эффективно сочетать различные подходы к управлению для каждого сотрудника, учитывать его устойчивость, зоны роста и возможные ситуации срывов. Руководитель может точно, руководствуясь прогнозами устойчивости своих сотрудников, соотносить оперативную обстановку со стратегическими задачами и курсом компании. Используя инструменты когнитивного моделирования, руководитель может точно решить, для кого именно и в какой ситуации необходимо написать инструкцию, определить набор путей и инструментов или предоставить свободный выбор для реализации поставленных целей.

В добрый путь!

Менеджмент по целям ( mbo – Management by Objectives )

Система менеджмент-обучение

(
MBL —
Management by Learning )

В 1960-е годы традиционный подход управления по инструкциям (MBI — Management By Instructions) сменился управлением по целям (MBO — Management By Objects), за последние 10-15 лет возник новый подход — управление на основе ценностей (MBV — Management By Values). Однако из-за роста социальной напряженности в обществе, вызванной многими причинами, в том числе и коррупцией на всех уровнях управления и в отраслях экономики, наметилась тенденция перехода к модели ближайшего будущего — управления на основе социальных потребностей (MBS(d) — Management By Social demands). И главную роль в этой модели должны играть общественные организации и профессиональные объединения, призванные выражать потребности и тревожные настроения различных социальных слоев общества и профессий. Эта тенденция была подтверждена и на Всемирном экономическом форуме в Давосе в начале 2012 года, а на 10-м ежегодном заседании клуба «Валдай» в 2013 году президент РФ В. Путин заявил: «К сожалению, в истории нашей страны ценность отдельной человеческой жизни была невелика. Слишком часто люди оставались лишь средством, а не целью и миссией развития. У нас больше нет не только права, но и возможности бросать в топку развития миллионы людей. Именно образованные, творческие, физически и духовно здоровые люди, а не природные ресурсы или ядерное оружие будут главной силой России этого и последующего веков». И мнение президента РФ начинает разделять и российское бизнес-сообщество, в частности, президент Банковского холдинга республиканской финансовой корпорации А. Мальчевский отметил: «Мы стараемся быть полезными людям, создавать продукты и услуги по их потребностям, равно как и по их доходам». Генри Форд миссией своей автомобилестроительной компании определил создание дешевых автомобилей для того, чтобы население США могло осваивать обширные просторы своей страны, попутно заработав на этом бизнесе $300 млрд в сегодняшних ценах.

Социальные приоритеты государства провозглашаются и Конституцией РФ: «Российская Федерация — социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека» (ст.7, п.1).

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность деловой жизни стали работы теоретика и практика менеджмента, основателя административной (классической) школы управления Анри Файоля (1841-1925), который в 1916 г. во Франции опубликовал свою работу «Общее и промышленное управление», где впервые была дана полная версия теории управления и предложены организационные принципы. С 1888 г. по 1918 г. он руководил крупной горнодобывающей компанией. На основе своего управленческого опыта и научного склада мышления им были выделены 5 функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но связанные с другими направлениями процесса управления, а именно:

• Предвидение
• Организация
• Распорядительство
• Координация
• Контроль

А. Файоль рассматривал искусство управления как набор соответствующих принципов, применимых в конкретной ситуации. Он предложил 14 принципов управления, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов, которые не потеряли своей актуальности и сегодня, по разным признакам приведена в таблице.

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Основатель политэкономии Адам Смит рассматривал разделение труда как основной фактор экономического роста, поднимал проблему стоимости произведенных товаров и услуг. Анри Файоль считал специализацию лучшим средством использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

В качестве ярчайшего примера успешного применения принципа разделения труда можно привести сельское хозяйство Голландии, где каждый занимается своим делом, совершенствуя его. Выращиваешь — с тебя качественный овощ. Хранишь — построй такой склад, чтобы урожай дожил до следующего сезона (кстати, в РФ при хранении портится до 50% урожая, в Голландии — не более 3%). Все звенья работают в связке — в отработанной столетиями системе сельхозкооперации. В этой цепочке банк, под 1,5% кредитующий фермеров — Рабобанк, созданный самими крестьянами. Сегодня у него берут в долг даже европейские госструктуры. В основе — «золотой треугольник»: правительство, обозначающее, что ему нужно сельские хозяйство (плюс небольшая госпомощь); наука, готовая развивать заданную тему; предприниматели, которые вкладывают деньги, заручившись поддержкой государства, пользуясь плодами научных работ. Для воздушного транспорта — это выделение в начале 1990-х годов из состава авиапредприятий аэропортов в качестве самостоятельных юридических лиц, оказывающих услуги по аэропортовому и наземному коммерческому и техническому обслуживанию, в то время как авиакомпании стали заниматься авиаперевозками и частично — инженерно-техническим обслуживанием воздушных судов. Госкорпорация по ОрВД, будучи в подчинении Росавиации, оказывает услуги авиакомпаниям по управлению воздушным движением.

2. Принцип единоначалия. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

В СССР существовало единое ведомство — Министерство гражданской авиации, после его распада в 1991 году прошла череда реформ, конечным результатом которых явилось образование федеральных органов исполнительной власти и одного межгосударственного органа СНГ, каждый из которых функционально отвечает за свои направления деятельности, обозначенные в таблице.

Федеральные органы исполнительной власти в области воздушного транспорта

В период со 2 по 18 октября 2001 года группа аудиторов ИКАО провела проверку организации контроля за обеспечением безопасности полетов в гражданской авиации Российской Федерации по следующим направлениям деятельности:

1. Основное авиационное законодательство;
2. Организационная структура ведомства гражданской авиации;
3. Выдача свидетельств авиационному персоналу;
4. Эксплуатация воздушных судов;
5. Летная годность воздушных судов.

По результатам проверки была представлена 41 рекомендация по указанным выше направлениям деятельности:

1. 2 рекомендации
2. 5 рекомендаций
3. 9 рекомендаций
4. 5 рекомендаций
5. 20 рекомендаций

Большинство рекомендаций носило технический характер и было адресовано ГСГА Минтранса России. Следующие 5 рекомендаций были обращены непосредственно Правительству РФ:

• Правительству следует в приоритетном порядке принять постановление или закон, определяющий круг полномочий и сферу компетенции Государственной службы гражданской авиации России и разработать положение, касающееся передачи необходимых полномочий руководителю ГСГА, первому заместителю министра транспорта РФ по разработке правил и процедур производства полетов;
• Правительству следует обеспечить, чтобы в случае, если в будущем будет проводиться реорганизация органа гражданской авиации, то она соглаосвалась с этим органом, а полномочия и сфера компетенции новой структуры утверждались до упразднения существующей;
• Правительству следует обеспечить ГСГА достаточными фондами для введения новых должностей, которые обеспечат необходимое внедрение связанных с безопасностью полетов стандартов и рекомендаций и существующих процедур. Правительству следует также принять необходимую политику и предпринять административные шаги для утверждения конкурентоспособного, по сравнению с отраслью, уровня вознаграждения, для того, чтобы ГСГА РФ могла дополнительно набрать квалифицированный и опытный персонал;
• Правительству следует обеспечить ГСГА РФ достаточными средствами для того, чтобы технический персонал получал периодическую специализированную подготовку, которая помогает поддерживать уровень технической экспертизы в рамках ГСГА РФ на одном уровне с отраслью, за которой она осуществляет надзор;
• Правительству следует существенно увеличить общее финансирование ГСГА РФ, чтобы она как можно точно выполняла свои обязанности по надзору и контролю над авиационной отраслью.

Спустя 12 лет с момента выдачи этих рекомендаций ИКАО можно не сомневаться, что по официальным бумагам они были выполнены, однако, сама жизнь свидетельствует об обратном — к несчастью, по количеству авиакатастроф за 2012 год Россия заняла печальное первое место в мире, а черные ящики разбившихся самолетов продолжают скорбный подсчет жертв. Вот, и трагедия 17 ноября 2013 года с 23-летним Боингом-737 авиакомпании «Татарстан» в Казани, унесшей жизни 50 человек, явилась очередным печальным свидетельством системного кризиса отечественной гражданской авиации, корнями которого являются не только «человеческий фактор», но и ставшая небезопасной западная авиатехника, взятая в лизинг из десятых рук, и нестабильное финансово-экономическое состояние перевозчиков, и отсутствие в высшем руководстве российских авиакомпаний авторитетных профессионалов, за редким исключением, с базовым авиационным образованием и успешным опытом работы в отрасли, и этот список можно продолжить. К слову сказать, типичным доказательством, ставшим уже национальной бедой, — новым классом «эффективных топ-менеджеров», способных управлять чем угодно, — является образование гендиректора печально упомянутого перевозчика: в области мелиорации и механизации, финансов и бухгалтерии.

Тотальная инвентаризация отрасли с заменой нынешних управленцев, не имеющих базового авиационного образования, позитивного научного опыта управления и системных достижений в отрасли, на специалистов и экспертов специализированных общественных организаций и успешных выпускников отраслевых учебных заведений позволит вывести гражданскую авиацию из пике, выровнять многолетний крен и набрать устойчивые обороты для взлетного режима и безопасного полета в будущее. А нынешним и будущим авиапассажирам не нужно будет перед покупкой билетов или вылетом узнавать подлинную историю жизненного цикла и степень готовности самолета к рейсу, а также уровень профессионализма летчиков, и при малейшем подозрении — отказываться от полета. И как тут не вспомнить афоризм Козьмы Пруткова «Зри в корень», который уже натер мозоль на языке авторитетных отраслевых экспертов и специалистов и даже получил благозвучное для уха наименование — непрофессионализм, относящийся, как к управлению материально-техническими, так и людскими ресурсами. А ведь за этим ставшим привычным и характерным для любой отрасли экономики России термином скрываются участившиеся аварии и трагедии, избежать которых можно было бы с участием преданных своему делу профессионалов. Этот факт подтверждается тем обстоятельством, что примерно половина выпускников отраслевых учебных заведений (за исключением летных и инженерно-технических факультетов) не работает по полученной специальности и квалификации.

В этой связи нельзя не упомянуть о том, что в СМИ уже давно звучат предложения восстановить министерство гражданской авиации, что из-за «семи нянек дитя без присмотра». Однако если следовать этой логике, то и автомобилисты должны бы потребовать для себя отдельное ведомство — Минавтотранс, железнодорожники — Минжелтранс, водники — Минводтранс, ну а трубопроводники, видимо, постесняются просить Минтрубтранс, иначе дело будет совсем — «труба». А необдуманная, не основанная на научных исследованиях и позитивном опыте (включая зарубежный) очередная реформа системы управления такой стратегической отрасли экономики, каковым является транспорт для самой большой страны мира, чревата очень негативными последствиями и для экономики, и для общества, особенно в период глобального экономического кризиса.

В основе современной государственной системы управления транспортом, включающей воздушный, положены рассмотренные выше принципы разделения труда, иерархии, единоначалия и централизации.

3. Принцип централизации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

5. Принцип иерархии (цепи). Естественный результат применения предыдущих 4-х принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше 5 принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач.

Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства действий руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Истоками принципов можно считать XIX век, когда в 1870 году в мире появились первые крупные предприятия, а их фундаментом — армию, которая была в то время единственной крупной постоянной организацией со структурой, основанной на подчинении приказам и контроле их исполнения.

В условиях рыночной экономики, глобализации и открытости границ для движения товаров, услуг, рабочей силы конечной целью применения принципов можно определить конкурентоспособность, от которой зависит жизненный цикл организации.

С рассмотренными выше принципами организации управления сопряжены принципы эффективного менеджмента, которые должны быть присущи стилю руководства предприятием, среди которых можно выделить следующие:

1. Лояльность к работникам.
2. Ответственность как обязательное условие успешности менеджмента.
3. Коммуникации, пронизывающие предприятие по горизонтали и вертикали.
4. Атмосфера на предприятии, способствующая обнаружению и раскрытию человеческого капитала и творческого потенциала.
5. Установление долевого участия каждого работника в общих результатах.
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой.
8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы.
9. Умение слушать тех, с кем сталкивается менеджер в своей работе.
10. Этика бизнеса — золотое правило менеджмента.
11. Честность и доверие к людям.
12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведение, контроль ресурсов, персонал, дисциплина.
13. Качество личной работы, ее постоянное совершенствование.
14. Самостоятельное овладение новыми знаниями и их распространение среди коллег на протяжении профессиональной жизни.

Эти принципы носят универсальный характер и применяются ко всем видам менеджмента, а именно:

• Административный — общее управление предприятием;
• Производственный — управление технико-технологическими процессами;
• Финансовый — регулирование финансовых средств предприятия;
• Маркетинг — регулирование рыночным поведением предприятия;
• Инновационный — управление созданием и внедрением различного рода новшеств и технологий;
• Управление персоналом — деятельность по комплектованию штатов, развитию и эффективному использованию персонала;
• Стратегический — наука, изучающая методы и способы конкурентной борьбы на рынке;
• Система менеджмента качества — управление качеством продукции, процессов и услуг.

Кстати, первым использовал термины «менеджмент» и «менеджер» родоначальник «научного менеджмента» Фредерик У. Тейлор, которым были разработаны следующие основные положения теории научного управления:

1. Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
2. С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;
3. Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;
4. Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственность между руководителем и работниками.

Современные зарубежные теории управления акцентируют внимание на профессионально-личностном росте специалистов, создании персонал-технологий, которые учитывают потенциал личности работника, его стремления, ценности, мотивы (Т. Питер, Р. Уотермен, Б. Швальбе, У. Оучи, М. Вудкок, Д. Френсис, О. Доннал и др.). Профессиональный фундамент для будущих поколений специалистов закладывается сейчас в высших школах, где студенты должны культивировать в себе такие качества, как мобильность, динамизм, конструктивность, профессиональный универсализм — способность менять сферы и способы деятельности, а во главу угла образовательной деятельности профессорско-преподавательского состава должен быть положен афоризм: «Если сегодня учить как вчера, потеряешь завтра»….

1.

Организационная
Структура.
УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ

2.

Организационная структура предприятия описывает разделение
функций между отделами, определяет зоны их ответственности и их
Уровень
подчиненность. Она помогает систематизировать работу,
распределять её, а главное – повысить качество работы.
В организационной структуре:
Работы закреплены за задачами
Функции разделены по подразделениям
Подразделения и сотрудники находятся по отношению
друг к другу так, как это необходимо для выполнения
целей и задач организации

3.

Организационная структура предприятия представляет собой
схему, в которой во главе предприятия стоит директор, затем его
помощник, бухгалтер, начальники отделов, работники, в том числе
технический персонал. Схема расположения, состав и иерархия
каждого подразделения, отражение штатных единиц и есть
организационная структура предприятия, которая показывает, кто
где «стоит» в карьерной лестнице, и кто за что отвечает.
Другими словами, организационная структура представляет собой
«решетку менеджмента» компании.
Рассмотрим их поподробнее.

4. Административное управление (MBI – Management by Instructions)

Внешняя среда:
Стабильная
Продукт:
Простой, стандартизированный
Рынок:
Массовый
Взаимоотношения с
потребителем:
Покупается все, что производится
Характер труда:
Одноразовый, простой
Теория:
А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер
Власть:
Централизованная
Структура:
Иерархия
Символ:
Пирамида
Отношение к будущему:
«Я контролирую будущее»
Будущее достаточно определенно и допускает
экстраполяцию прошлого
Концепция стратегического
планирования
Способ обеспечения качества:
Военная приемка
Эффективный тип поведения:
Человек-функция
Эффективный тип менеджераруководителя:
Авторитарный технократический босс
Корпоративная культура:
Нормативно-манипулятивная,
низкоадаптивная
Терминология:
«Я держу это на контроле», «Я владею
вопросом», «Ситуация подконтрольна»
Базовый способ реализации
власти:
Прямое указание и/или инструкция,
закрепленные Приказом

5.

Линейная структура управления
Руководитель организации
Линейный
руководитель
1
Исполнители
производственного
подразделения
Линейный
руководитель
2
Линейный
руководитель
3
Линейный
руководитель
4
Исполнители
производственного
подразделения

6.

Линейная структура управления
Любая структура управления, несмотря на то, на
каком уровне развития она находится, имеет свои
достоинства и недостатки.
Рассмотренная структура имеет весьма
ограниченное распространение в силу ее недостатков
и других условий организаций, применяющих ее.

7. Управление по целям (MBO – Management by Objectives)

Внешняя среда:
Меняющаяся
Продукт:
Относительно сложный, стандартизированный
Рынок:
Массовый сегментированный
Взаимоотношения с
потребителем:
Развитые обратные связи
Характер труда:
Сложный нетворческий
Теория:
Акофф (Ackoff R.L.), Дракер (Drucker P.F.), Одиорне (Odiorne G.S.), Райа
(Raia A.P.)
Власть:
Децентрализованная
Структура:
Неодномерная иерархия
Символ:
Матрица
Отношение к будущему:
Будущее в принципе неконтролируемо
Концепция стратегического менеджмента: 1-й этап развития
Способ обеспечения качества:
Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом
Эффективный тип поведения:
Человек-манипулятор
Эффективный тип менеджераруководителя
Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде
конкретных и ясных целей
Корпоративная культура
Нормативно-процедурная, адаптивная
Терминология:
«Давайте порешаем это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на
ситуацию»
Базовый способ реализации
власти:
Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

8. Управление по целям (MBO – Management by Objectives)

Матричная структура управления
Руководитель
программ
Руководитель организации
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
1
2
3
Руководитель
программы
1
ц 1
Руководитель
программы
2
ц 2
Руководитель
программы
3
ц 3

9. Управление по целям (MBO – Management by Objectives)

Матричная структура управления
Примечания
Рассматриваемая структура управления формируется на основе известной
линейно-функциональной и программно-целевой структур при преобладающем
преимуществе второй.
Основная идея матричной структуры заключается в том, что реализация плановых
конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с
факта достижения цели в соответствии с программой. И здесь следует отметить,
что основное внимание руководства концентрируется не только на
совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех
видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному
выполнению целевой программы. Организационная структура анализируемого
вида графически представлена на рисунке. Как видим, в такого рода структурах
происходит более ролевое разделение управленческого труда, как по вертикали,
так и по горизонтали.

10. Управление по целям (MBO – Management by Objectives)

Матричная структура управления
Так, например, если по вертикали планируется и осуществляется
ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное
воплощение проекта. При этом приоритет успешной реализации проекта
все же принадлежит руководителю программы и его команде. А теперь
отметим достоинства и недостатки матричной структуры.
Достоинства
Недостатки
— быстрая реакция и адаптация на
условия внешней среды;
— усложненная соподчинения в системе
управления;
— активизация творческих
возможностей персонала;
— реальная необходимость периодического
изменения структурных подразделений;
-сокращение оперативной нагрузки на
руководителей высокого уровня
— двойственность в подчинении
специалистов;
— более рациональное использование
профессионализма кадров.
— трудности в адаптации работников и
приобретения навыков по новой программе.

11. Управление по целям (MBO – Management by Objectives)

Матричная структура управления
Анализируемая
структура
имеет
широкие
возможности
применения, особенно при программно-целевом подходе.
В современных рыночных условиях весьма сложно обеспечить
согласованность, базируясь на одних только традиционных структурах
линейно-функционального управления. Традиционные структуры
управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех
элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из
основного предназначения того или иного производственного звена и
решаемых им задач. В то время, как более прогрессивные виды
ориентируют руководителей на достижение перспективных целей,
вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требующей для
ее решения концентрации многих усилий. При программно-целевом
подходе объединяются звенья общественного производства разных сфер
деятельности: в рамках предприятия — отдельные исполнители (цехи,
службы, отделы, бюро); в отрасли или регионе — предприятия,
объединения, строительно-транспортные организации. При этом
традиционное линейно-функциональное управление не изменяется.
Звенья — исполнители программ, сохраняя свое место в системе линейнофункционального подчинения, входят одновременно в иерархическую
структуру
подчиненности
программно-целевого
управления.
Программно-целевое управление не подменяет и даже не заменяет
существующие системы управления, а только дополняет

12. Прибыль через удовлетворение потребностей клиентов

Надёжность,
безопасность
Стабильность в работе
фирмы
Анализ потенциальных клиентов
Интернет
Квалификация персонала
Гарантии. Сертификаты
Безопасность
Качество. Надёжность
Работа с бывшими менеджерами
конкурента
Работа с администрациями
региона конкурента
Работа с ТПП региона конкурента
Личностный анализ
руководителей конкурента
Работа с клиентами своими и
конкурента
Анализ источников возможных
инвестиций и спонсоров
Получение
прибыли,
сокращение
расходов
Дополнительные
бесплатные услуги
Экономичность товара
Прозрачная ценовая
политика
Внимание к личной
выгоде клиента
Ассортимент
Удобство
Анализ новых технологий на
рынке
Система скидок
Доступность
Доставка. Подключение
Информация
Время
(удобство, экономия)
Престижность
Полевой анализ фирмы
конкурента
Предложения в маркетинговую программу
Пресса
ИНФОРМАЦИЯ
Статистика
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА
Реклама в печати
Изучение продукта
(товар+услуги)
Изучение
клиента
Специализированные издания
Имидж фирмы
(реклама)
Встреча с 1-ми лицами
Фирменный стиль
Солидные заказчики
Обслуживание клиента

13. Неоптимальная структура управления зачастую способна приносить прибыль при оперативном управлении, однако на перспективу она не

рассчитана, и предприятие неизбежно ждет кризис. Многие
предприниматели не применяют стратегическое планирование на
практике, что приводит к принятию решения о преобразовании их
организационной структуры уже на фоне угрожающего нарастания
проблем, в этой ситуации от преобразований ждут чуда, причем в
довольно сжатые сроки. В действительности преобразование
организационной структуры рассматривается как приведение структуры
предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних
взаимодействий
в
состояние,
способствующее
максимально
эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых
стратегий. При этом до проведения преобразования организационной
структуры предприятием должны быть четко определены его цели и
стратегии. Необходимость в структурных изменениях на предприятии
возникает при существенных изменениях рыночной ситуации,
изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при
достижении предприятием определенных этапов развития, когда
существующая структура подавляет рост.

14. Дерево целей

15. Разработка собственной организационной структуры

Используя
материалы
на
странице
36-40
разработайте
декомпозицию целей и план решения возникающих проблем в
рамках стратегии

16.

Человеческий ресурс состоит из приобретенных знаний, навыков,
мотиваций и энергии, которыми наделен персонал, и которые
Уровень
могут использоваться, в течение определенного периода времени,
в целях производства продукции/услуг
ЦЕЛИ управления человеческими ресурсами
привлечение профессионалов
поддержание и развитие их профессиональных качеств
создание условий для эффективной и производительной
работы персонала
формирование долгосрочной мотивации персонала

17.

НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
по основным целям системы управления человеческими
ресурсами
поиск и отбор персонала
структура действующего персонала
диагностика социально-психологического климата
в коллективе
инструменты системы мотивации персонала
трудовое законодательство
регулирующее отношения работодателя и персонала

18.

ПОИСК И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
— это важный этап в работе с кадрами, включающий
расчет потребности в персонале, построение модели
рабочих мест, профессиональный отбор кадров и
формирование резерва
Правильный выбор кандидата !
— может помочь в увеличении производительности, прибыли и
повышении лояльности персонала
Неправильный выбор кандидата !
обычно сказывается на уровне текучести персонала и
некачественного выполнения работ

19.

При поиске и отборе придерживайтесь правил,
выбора лучших кандидатов на заполнение ваших
вакансий, которые будут способствовать их более
легкому вхождению в работу и быстрому выходу на
уровень рабочих показателей, отвечающих
установленным требованиям
Поиск и отбор персонала не должны рассматриваться,
как просто нахождение подходящего человека
для выполнения конкретной работы
Принимайте во внимание:
— уровень профессиональной компетентности кандидатов
— как новый персонал будет вписываться в культурную и
социальную структуру предприятия
Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее
на адекватность сложившейся ситуации на рынке труда и
на предприятии работодателя

20.

Выберите одну из актуальных для Вашего предприятия
вакансий и постарайтесь охарактеризовать ее в виде
проекта должностной инструкции
При необходимости, описание вакансии корректируется!

21.

НАЧИНАЕМ ПОИСК кандидатов, используя следующие
методы поиска персонала:
Среди родственников и знакомых или
по рекомендациям близких людей
Привлечение персонала
из других предприятий
Выпускники ВУЗов
студенты старших курсов
СМИ и Интернет
Кадровые
агентства

22.

ПОРЯДОК ОТБОРА персонала
1. Оценка резюме
представленных анкет кандидатами на вакантные должности
2. Заполнение кандидатами анкет
разработанных предприятием с приглашением
кандидата на первичное собеседование
3.
Анализ рекомендаций
(можно потребовать отзыв с прежнего места работы)
4.
Проведение собеседования
5. Проверка профессиональной
пригодности (тестирование и др.)
6. Медицинский контроль
(для ряда профессий)

23.

Проанализируйте этапы, использующиеся
персонала Вашей фирмы
Напишите свои комментарии
для улучшения его использования
при
отборе

24.

ПЛОХО организованный подбор персонала
приводит к нежелательным последствиям:
высокой текучести персонала
плохому морально-психологическому климату
(конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т. п.)
низкой трудовой и исполнительной дисциплине
(низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и
преждевременные уходы с работы, низкая эффективность
использования рабочего времени, невыполнение распоряжений
руководства и т. д.)

25.

К ЧЕМУ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ
На примере – ПОМОЩНИКА ОТДЕЛА!
1. Лишние разговоры
2. От печали до радости

26.

СТРАТЕГИЯ и МЕТОДЫ в процессе отбора
могут быть простыми и сложными:
Применение одного или нескольких интервью или тестирования,
изучение письменных источников информации, использование услуг
центров оценки

27.

Каждый бизнес использует свою систему отбора персонала,
связанную с ее непосредственными требованиями и
особенностями, однако существует общая распространенная
программа, которая работает в большинстве случаев
основные ее элементы:
заполнение анкеты соискателя
тестирование на базовые знания
интервью в офисе работодателя
изучение рекомендаций и отзывов
окончательное интервью с руководителем
медицинское обследование (при необходимости)
введение в должность
испытательный срок

28.

Естественно, руководители приспосабливают и адаптируют
систему отбора под особенности своего предприятия
Например, мед. обследование может использоваться в
процессе
отбора,
если
необходима
физическая
выносливость, проворство, сила, и,
если ожидается небольшое число кандидатов

29.

Оцените, какие методы отбора персонала используются у
Вас. Укажите используемые Вами методы в таблице
После выполнения данного упражнения будет понимание, используется ли
Вами все многообразие методов отбора персонала
Определите, какие из них не используются у вас, и
запланируйте их использование в дальнейшем

30.

Методы отбора более эффективными, если они максимально
приближены к должностным и квалификационным
требованиям, отраженным в должностных инструкциях
Процесс отбора персонала
выводит 2 группы кандидатов:
кандидаты, не соответствующие
предъявленным требованиям работодателя
кандидаты, принятые на работу
В итоге: анализ процесса поиска и отбора персонала
задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной
принадлежности, квалификации и численности требующегося
персонала

31.

Анализ состава и структуры действующего персонала
проводится путем изучения качественного и количественного
состава персонала
(по категориям, полу, возрасту, стажу работы, уровню образования)
Для наиболее полного анализа обеспеченности Вашего
предприятия персоналом проанализируем его, в
первую очередь, по составу и структуре. Структура
персонала по категориям включает показатели в
зависимости от занимаемой должности
Анализ профессионально-квалификационного состава
персонала позволяет оценить обеспеченность
предприятия персоналом необходимого количества и
качества, определить потребность в повышении
квалификации персонала

32.

Структура персонала Вашего предприятия по возрасту,
за последние 3 года
Сделайте вывод:
Из таблицы видно, что в структуре персонала по возрасту
существенную долю занимает группа ____________________
Данный факт объясняется / не объясняется спецификой работы
данного предприятия, а также кадровой политикой предприятия?

33.

Структура персонала предприятия по возрасту за 3 года
Сделайте вывод:
Из таблицы видно, что в структуре персонала по полу существенную
долю занимает группа ___________________
Данный факт объясняется/не объясняется спецификой работы
данного предприятия, а также кадровой политикой предприятия?

34.

Знание половозрастной структуры и ее динамики
позволяет более эффективно управлять процессами
определения потребностей предприятия в персонале
и определения систем мотивации
Во многих современных предприятиях
на сегодняшний день персонал – молодые специалисты
Вам решать, готовы ли Вы принимать на работу более
молодых специалистов и развивать их профессионально,
или нанимать персонал с большим опытом и платить им
хорошую заработную плату
При этом женщины известны как более эмоциональные
сотрудники, но данную характеристику нельзя оценивать,
как положительную или отрицательную, ее необходимо
просто учитывать при управлении женским коллективом

35.

Структура персонала предприятия по категориям за 3 года
Сделайте вывод:
Из таблицы видно, что в структуре персонала по категориям
существенную долю занимает группа ________________
Данный факт объясняется / не объясняется спецификой работы
данного предприятия, а также кадровой политикой предприятия?

36.

ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА играет важную роль при
принятии на работу
Сотрудник, имеющий специальное профессиональное
образование
или
высшее
является
более
привлекательным на рынке труда и имеет больше шансов
для дальнейшего развития и продвижения по карьерной
лестнице
Знание структуры персонала по уровню образования и
категориям позволяет более эффективно управлять
процессами
подготовки
кадрового
резерва,
профессионального
обучения
и
переподготовки
персонала предприятия
Итоги упражнений
— изучая данные о структуре и составе персонала можно выявить
происходили / не происходили существенные изменения
в структуре персонала за анализируемый период
—
изучая данные о структуре и составе персонала
можно выявить, является для Вас данная структура
оптимальной /требует оптимизации

37.

ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА предприятия находится в постоянной
динамике, так как принимаются одни и увольнения друге
Процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и
прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров
Выбытие происходит по разными причинами:
— биологические (например, ухудшение здоровья)
— производственные (сокращение штатов вследствие
комплексной механизации и автоматизации)
— социальные (наступление пенсионного возраста)
— личные (семейные обстоятельства)
— государственные (призыв на военную службу)
Процесс движения персонала может быть положительным и
отрицательным. При этом существует прямая связь между
временем пребывания человека на одном предприятии и
результатами его деятельности (при наличии большого стажа он
лучше знает тонкости и слабые места работы, и показывает
более высокую результативность)
Анализ характеризует движение персонала относительными и
абсолютными показателями оборота и текучести

38.

Показатели движения персонала предприятия за 3 года

39.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА — основной показатель
трудовой эффективности деятельности Вашего предприятия
Выручка
Производительность труда = Годовая выручка / ССЧ
Сделайте вывод: Динамика показателей социальной эффективности
положительная / отрицательная
Показатели движения персонала и трудовой эффективности
показывают, насколько эффективно предприятие двигается к своей
цели, но при этом статистические расчеты необходимо подкреплять
тестированием социально-психологического климата на предприятии.
Это даст 2 преимущества:
а) у Вас будет количественная оценка социально-психологического
климата на предприятии
б) у персонала будет понимание того, что для Вас важно их мнение по
поводу социально-психологического климата

40.

ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ
Основными
показателями
социально-психологического
климата трудового коллектива являются количественные и
качественные показатели достижения целей предприятия, а
также сплоченность, ответственность и открытость персонала

41.

Рассмотрим сущность этих показателей
СПЛОЧЕННОСТЬ – степень приверженности Вашего
персонала друг к другу. Определяется двумя переменными –
уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и
степенью привлекательности команды для ее членов
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – контроль над деятельностью с точки
зрения выполнения принятых на предприятии правил и
норм. В подразделениях с положительным социальнопсихологическим климатом персонал стремится к принятию
на себя ответственности за успех или неудачу совместной
деятельности
КОНТАКТНОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ – определяют степень
развития личных взаимоотношений персонала, уровень
психологической близости между ними. Особенности
психологического климата на предприятии влияют на
производственные процессы

42.

АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
МОТИВАЦИЯ – это процесс побуждения людей к
деятельности для достижения целей предприятия. В
процессе мотивации создаются условия, оказывающие
воздействие на поведение человека
В системе управления персоналом существует большое
разнообразие методов мотивации, которые зависят от
проработанности всей системы управления персоналом на
предприятии и его стимулирования
Только два стимула заставляют
работать людей:
жажда заработной платы
и боязнь ее потерять
Генри Форд

43.

Все методы мотивации
можно сгруппировать
на два вида
— материальные
(прямые и косвенные)
— нематериальные

44.

Материальным методам мотивации отводится большая
роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда
не способствует как поддержанию трудовой активности на
должном уровне, так и росту производительности труда
Применение этого метода может быть полезным для
достижения кратковременных подъемов производительности
труда. В конечном итоге происходит определенное
наложение или привыкание к этому виду воздействия
Одностороннее воздействие на персонал лишь денежными
методами не может привести к долговечному подъему
производительности труда
Использования нематериальные методы стимулирования
помните
Чем реже нематериальный стимул предоставляется на
предприятии, тем выше его престиж!

45.

Определение навыков стимулирования интереса к работе
МОТИВАЦИЯ – это процесс побуждения людей к
деятельности для достижения целей предприятия. В
процессе мотивации создаются условия, оказывающие
воздействие на поведение человека

46.

Ключевые показатели эффективности инструмент учета
индивидуальных результатов, а также его применение
приведет к увеличению вклада в коллективные результаты и
достижения в выполнении стратегических целей
предприятия.
Формирование мотивации на основании КПЭ состоит
из 3-х основных частей

47.

ОКЛАД — это базовый должностной оклад (ставка), который
выплачивается за должностное соответствие и выполнение
персоналом своих функциональных обязанностей. Оклад
выплачивается согласно штатному расписанию.
ПРЕМИАЛЬНАЯ
ЧАСТЬ
это
часть
денежного
вознаграждения, которая выполняет роль четкой взаимосвязи
мотивации персонала к результатам их деятельности через
внедрение КПЭ. При этом под результатом понимается
достижение количественных и КАЧЕСТВЕННЫХ показателей

48.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов
КПЭ и включает в себя:
Ежемесячные премии за достижения КПЭ, которые можно
и важно определять каждый месяц и в соответствии с
достижением начислять премию
ежеквартальные премии за достижения КПЭ, которые
можно и важно определять только раз в квартал и в
соответствии с достижением начислять премию
полугодовые и годовые премии за достижения КПЭ,
которые определяют только раз в полгода или в год и в
соответствии с достижением КПЭ начисляют премию
Условия премирования учитывают особенности достижения
каждого из КПЭ (переменной части компенсационного пакета)
и отражают требования к исполнителю по его достижении

49.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОЖНО
РАЗДЕЛИТЬ
запаздывающие – отражают результаты деятельности по
истечении периода. К ним относятся финансовые
показатели, которые показывают потенциал, но не передают
текущую эффективность подразделений и предприятия в
целом
оперативные (опережающие) – дают возможность
управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью
достижения заданных результатов по его истечении. Они
говорят о текущей ситуации на предприятии, параллельно
показывая, какие денежные потоки могут быть в будущем, а
также демонстрируют качество процессов и продукции и
степень удовлетворенности клиентов.

50.

ПО ВИДАМ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ МОГУТ БЫТЬ — КПЭ
Результата – показывают количество и качество результата
Затрат – показывают затраченные ресурсы
Функционирования – относятся к показателям выполнения
бизнес-процессов
и
позволяют
оценить,
насколько
соответствует
процесс
требуемому
алгоритму
его
выполнения
Производительности
–
производные
показатели,
характеризующие соотношение полученного результата и
времени, затраченного на его получение
Эффективности (показатели эффективности) – это также
производные
показатели,
которые
характеризуют
соотношение полученного результата к затратам ресурсов

51.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДОКУМЕНТЫ — к этому типу кадровых
документов относят различные журналы учета. В них
регистрируются трудовые договоры, командировки
персонала, приказы
книга, в которой ведется учет трудовых книжек,
табель учета рабочего времени
составленный график ухода персонала в отпуск
штатное расписание.

52.

53.

Укажите в плане:
— С КАКИМИ трудностями Вы сталкиваетесь
в области управления человеческими ресурсами?
— КАК можно разрешить каждую из проблем?
— КТО разрешит каждую из проблем?
Вы или кто-то еще?
Исполнитель Вы планируете разрешить каждую
проблему?
КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ – ВАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

54.

Глубочайшее ЗАБЛУЖДЕНИЕ, что мы лучшие!
ВАЖНЫЕ АСПЕКТЫ в управлении сотрудниками?
1. ЭКСПЕРТОМ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОДЧИНЕННЫХ,
КЛИЕНТОВ И ПАРТНЕРОВ?
2.
ВАЖНЫ ЛИ КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ?
3. НУЖНО ЛИ РУГАТЬ ПОДЧИНЕННЫХ?
4.
НУЖНО ЛИ КРИЧАТЬ НА ПОДЧИНЕННЫХ?
5.
НУЖНО ЛИ ХВАЛИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ?
6.
ВАЖНЫ ЛИ ОБЩИЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ?

55.

Что НЕЛЬЗЯ делать по отношению к персоналу:
— Оскорблять
— Унижать
— Игнорировать (идею, принес лишние 30 т.р.).

56.

КОГО МОЖНО ОТНЕСТИ К ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ?
(В ПРЯМОМ И КОСВЕННОМ СМЫСЛЕ)
СОТРУДНИКИ
ПОСТАВЩИКИ
ПАРТНЕРЫ
КЛИЕНТЫ
ДРУЗЬЯ
СЕМЬЯ

57.

ПЕРВОЕ ПРАВИЛО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
НЕ РАБОТАТЬ! с определенной категорией
постоянно-ненадежных людей
(К СЛОВУ О ЧЕСТНОСТИ)

58.

НАШИ ЦЕЛИ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ?

59.

45 татуировок
менеджера
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Постиндустриальная эра диктует свои правила игры для выживания и успеха организаций. Какие изменения в менеджменте необходимо сделать, чтобы успешно адаптироваться к перестройке экономики и общества? Этот вопрос и есть проблема данной работы.

Опыт приспособления организации к внешней среде путем изменения системы управления актуален особенно сейчас в условиях высокой динамичности внешней среды постиндустриального общества. Для России это имеет большое значение: учитывая историческое прошлое страны, российским организациям приходится прилагать больше усилий по сравнению с Западом для внесения изменений, часто кардинальных, необходимых для успешной адаптации к внешней среде, а значит, и для процветания самой организации.

Цель исследования -выявить произошедшие изменения в управлении организациями при переходе от индустриальной эпохи к постиндустриальной, а также определить эффективную систему менеджмента для компаний постиндустриального общества.

Менеджмент во время Советского Союза 

Рассмотрим систему управления предприятиями в советское время в разрезе основных функций менеджмента:

Планирование и руководство. Планирование деятельности предприятий было преимущественно центральным, в котором принимали участие государственные комитеты, отвечающие за различные аспекты экономической сферы, и отраслевые министерства, в ведении которых находились предприятия. На основе указаний, полученных от государственных комитетов, министерства составляли более конкретные планы, в которых прописывались ресурсные ограничения и объемы выпуска, для подведомственных им предприятий [5, 6].

Конечно, планирование в Советском Союзе не ограничивалось директивными указаниями сверху. Было бы ошибочно думать, что высшие власти могли в деталях расписать деятельность тысяч предприятий или контролировать выполнение планов без тесного сотрудничества с руководителями предприятий. В рамках заданного плана руководители предприятий детально определяли количество необходимых ресурсов и адаптировали план к непредвиденным изменениям [6].

Контроль. Деятельность предприятий контролировалась посредством отчетов, ревизий, инспекций командами экспертов. Но также существовал контроль со стороны внешних организаций, таких как партийные органы и местные профсоюзы, которые оказывали значительное влияние на управление предприятием [2].

Мотивация. Когда Маршалл Димок спросил Хрущева о мотивации рабочих, он ответил: «Да, мы используем денежную мотивацию. Почему бы и нет? Она работает» [2].

До 1958 года целью предприятия было выполнение, а лучше перевыполнение, плана, на основе которого менеджеры получали месячную премию (бонус). Она имела большое значение для менеджеров, так как она служила индикатором их управленческих навыков и лояльности государству. Таким образом, премия была средством достижения таких личных целей, как повышение, престиж, признание.

В погоне за бонусами менеджеры прибегали к таким мерам, как скрытие ресурсов, требование большего количества «необходимых» ресурсов и утаивание фактического положения дел от высших властей.

В 1959 году реформа, принятая с целью повышения эффективности деятельности менеджеров, поставила целью предприятий не перевыполнение плана, а понижение затрат. Считалось, что это подстегнет менеджеров расходовать ресурсы более эффективно. На деле такого не произошло, и менеджеры все так же продолжали скрывать ресурсы для получения премии. С целью того же понижения затрат менеджеры организаций не вкладывали ресурсы в диверсификацию и инновации [6].

Организация. В 1920-е годы преобладающей организационной структурой была функциональная структура – одна из немногих черт научного менеджмента Тейлора, внедренных в деятельность предприятий. Идея «функциональных мастеров», специалистов-техников, заведующих отдельными функциональными блоками предприятия (производство, персонал, снабжение и т.д.) действовала хорошо в условиях нехватки квалифицированных и надежных с точки зрения приверженности идеологии менеджеров. Но позже стало считаться, что деятельность функциональных менеджеров приводила к хаотическому сосредоточению власти над предприятием в их руках. И уже с 30-х годов организационная структура предприятий стала линейно-функциональной [7].

Коммуникации.  Коммуникации в предприятии были преимущественно вертикальные, с очень малой долей горизонтальных связей. Менеджеры имели прямую административную власть над подчиненными и участвовали во многих сферах их жизни, и авторитет менеджеров приобретал патерналистский характер [4].

Советский метод управления предприятиями имел ряд недостатков. Процесс планирования походил на торг: менеджеры составляли встречные планы «полегче» центральных и требовали большее количество ресурсов, в то время как центральные власти корректировали планы предприятий в сторону «ужесточения» [6]. Стремясь к выполнению количественных показателей плана, менеджеры не обращали внимания на качество товаров. Тенденция к основанию больших предприятий, их сращению привела к узким специализациям и монополиям [4].

Система советского управления предприятиями с ее иерархичностью и бюрократией соответствует менеджменту по инструкциям (MBI – Management by Instructions), который достаточно эффективно функционирует в условиях стабильной внешней среды. В 1991 году Россия претерпела колоссальные изменения, и систему менеджмента по инструкциям с вышеперечисленными недостатками необходимо было корректировать. Свою эффективность в условиях динамичной и сложной внешней среды доказала концепция MBV (Management by Values), предполагающая сильную корпоративную культуру, поддержку инициативы сотрудников организации, постоянное совершенствование и обучение [10].

Менеджмент в постиндустриальную эпоху

В 21 веке, веке глобальной конкуренции и технологических прорывов, компаниям нужно прилагать больше усилий, чтобы остаться на плаву. Теперь простое выполнение планов согласно инструкциям неэффективно. Необходима новая система менеджмента – менеджмент по ценностям. Рассмотрим содержание этой концепции на базе основных функций менеджмента:

Планирование и руководство. В основе планирования, как и всей деятельности компании, лежат ценности, которые являются инструментом для ее выживания и развития, ведут компанию от текущего состояния к желаемому. Намечается переход от узкого видения менеджмента по инструкциям к долгосрочному планированию [3].

Для внедрения инноваций в процесс производства необходим новый тип руководителя: трансформационный лидер [3]. Это лидер, который прислушивается к мнению сотрудников, вдохновляет их, мотивируя к достижению высоких результатов, делегирует полномочия и имеет индивидуальный подход к каждому сотруднику [1].

Контроль. Работник организации, управляемой по ценностям, высокомотивирован: он испытывает гордость за свою компанию и сознает важность того, что он делает. Можно сказать, что в некоторой степени он мотивирован  альтруистически, а такой человек не испытывает необходимости во внешнем контроле [12]. Для менеджмента по ценностям характерна поддержка самоконтроля [3].

Мотивация. Чтобы компания развивалась, одной денежной мотивации недостаточно. Деньги и другие виды материального стимулирования способствуют только повышению лояльности сотрудников к компании, но не мотивируют на достижение больших результатов, так как не затрагивают такие потребности сотрудника, как самореализация и признание, доверие и чувство принадлежности. Эти потребности удовлетворяются средствами нематериального стимулирования (отношения внутри компании, ее миссия, похвала руководителя), и для построения эффективной системы мотивации необходимо оптимальное сочетание как материальных, так и нематериальных ее аспектов [11].

Организация. Существует взаимосвязь между видом организационной культуры, ценностями, разделяемой компанией, и типом организационной структуры. Для компаний, ориентированных на внешнюю среду, стремящихся к гибкости и эффективной адаптации к неопределенности, поощряющих творческий подход к делу, оптимальным будет проектная или матричная организационная структура [9].

Коммуникации. Развитие корпоративной культуры и необходимость быстро реагировать на внешние изменения требуют эффективных инструментов коммуникаций для передачи ценностей компании и правильного выполнения актуальных задач. Коммуникационная сеть усложняется – вертикальные коммуникации становятся двусторонними, появляется концепция обратной связи (например, посредством опросов мнения работников), используются новые инструменты коммуникаций (такие как интранет и внутренний PR), разветвляются горизонтальные коммуникации между подразделениями организации, между ее сотрудниками. Становится важным поддержание единого корпоративного духа и формирование сплоченных команд [14, 15, 19].

Тенденции менеджмента в конце XX века

В 1991 году после распада Советского Союза менеджеры предприятий и предприниматели оказались в эпицентре экономической жизни. Они столкнулись с ситуацией, предполагающей качественные изменения в менеджменте в связи с адаптацией к рыночной экономике. Именно от них зависело, насколько успешной будет деятельность организаций в постиндустриальную эпоху.

Хьюстонский университет совместно с Институтом социологии АН СССР провел исследование с целью выявить, как российские менеджеры собираются управлять организациями в изменившихся условиях и какие есть предпосылки для создания эффективного менеджмента. В начале 1990 года исследователи опросили более чем 1000 руководителей советских предприятий, находящихся в Москве, Ленинграде и одиннадцати других крупных городах. Средний возраст руководителей был 47 лет, большинство из них имели высшее образование.

Среди многих других вопросов им были заданы вопросы касательно причин плохого качества советской продукции и их восприятия успешного менеджера.

Рис. 1. В чем причины плохого качества продукции? 

Как можно увидеть из диаграммы, большинство руководителей указали внешние причины неудовлетворительного качества, и только 11% сознавали важность эффективного управления предприятием. В чем же тогда они «измеряли» эффективность менеджера (работника)?

 Рис. 2.  Какими характеристиками должен обладать успешный менеджер?

Большинство руководителей указали знания менеджера как фактор эффективности, и меньшее количество – способности. Такая позиция не будет надежна в рыночной экономике. Нельзя недооценивать такие факторы, как инициатива, гибкость и креативность, которые и будут больше всего влиять на успех организации в постиндустриальную эпоху.

С другой стороны, непопулярность этих факторов у советских руководителей легко объяснима: они не были одобряемы советской системой. Но чтобы выдержать глобальную конкуренцию, эти способности необходимо поощрять.

Таким образом, советский руководитель как и был авторитарным, так и собирался таким оставаться. Причины такого властного подхода лежат в культурных и исторических особенностях российской нации: на протяжении всего Российского государства всегда был царь, священник или аппаратчик, для того чтобы говорить людям, что делать [4]. Чтобы искоренить такие культурные характеристики, понадобится время.

Что же происходит сейчас? Прошло уже более 20 лет, а ситуация кардинально не изменилась. По данным Стокгольмской Школы Экономики, собранным в процессе интервьюирования 7 менеджеров высшего звена российских компаний, российский лидер обладает такими характеристиками, как:

• Единоличность и быстрота в принятии решений.
• Склонность к критике сотрудников.
• Более частое использование внешней мотивации по сравнению с бизнес-лидерами из Северных стран.
• Пренебрежительное отношение к получаемой обратной связи.

Такое авторитарное руководство приводит к неэффективным коммуникациям в компании, чрезмерному контролю, неэффективному планированию вследствие узкого видения происходящего.

Для развития лидеров внутри компании, расширения их стратегического видения  Сари Салоярви, адъюнкт-профессор и Генеральный директор бизнес-школы Hanken & SSE Executive Education, предложила модель, состоящую из пяти блоков:

•   Принятие ответственности за свои решения и их последствия.
•   Модели для подражания и коучинг.
•   Обучение.
•   Профессиональные вызовы.
•   Международные практики и обмен кадрами.

А как обстоит дело с другими функциями менеджмента? Планирование децентрализовалось и стало опорой для развития организации в условиях рынка, но политико-экономическое положение России и российский тип лидерства не способствует процессу эффективного долгосрочного планирования [18]. Мотивация так и осталась преимущественно материальной  [16]. Контроль привязывается к поставленным в ходе планирования целям [13]. Наряду с линейно-функциональными структурами сосуществуют дивизиональные  [8]. Помимо вертикальных стали распространенными горизонтальные коммуникации [15].

Выводы можно оформить в следующую таблицу:

Таблица 1. Сравнение функций менеджмента советского и современного периодов.

Таким образом, цель исследования достигнута. Установлена эффективная система менеджмента, а также выявлены изменения управления организациями при переходе в постиндустриальную эпоху, а именно: произошла модернизация менеджмента для адаптации к изменившимся условиям, стремление организаций к развитию привело к изменениям назначения функций менеджмента, но кардинальной перестройки системы управления не наблюдается (ввиду национальных и экономико-политических причин).

Библиографический список

1. Bass B. M., Riggio R. E. Transformational leadership. – Psychology Press, 2005. – C. 3-4.
2. Dimock, Marshall E. Management in the USSR – Comparisons to the United States // Public Administration Review. – 1960. – T. 20. – №3. – С. 139-147.
3. Dolan S. L., Garcia S. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century // Journal of Management Development. – 2002. – Т. 21. – №. 2. – С. 101-117.
4. Ivancevich, John M., Richard S. DeFrank and Paul R. Gregory. The Soviet Enterprise Director: An Important Resource before and after the Coup // The Executive. – 1992. – Т. 6. – №1. – С. 42-55.
5. Kossov, Vladimir, and Igor Gurkov. The System of Management in Modern Russia: Legacy of the Command Economy and Current Transformations. // International Studies of Management & Organization. – 1995. – T. 25. – №4. – С. 9-25.
6. Richman B. M. Management and the International Scene: A Symposium I. Managerial Motivation in Soviet and Czechoslovak Industries: A Comparison // Academy of Management Journal. – 1963. – Т. 6. – №. 2. – С. 107-128.
7. Wren D. A. Scientific management in the USSR, with particular reference to the contribution of Walter N. Polakov // Academy of Management Review. – 1980. – Т. 5. – №. 1. – С. 1-11.
8. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации // Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
9. Глазатов А. Взаимосвязь организационной структуры и культуры // Конкурентоспособность экономики России: проблемы и пути повышения: сб. науч. ст. Спб.: НОУ ВПО «Институт бизнеса и права», 2012. С. 62-65.
10. Гусева Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) // Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М., 2011. С. 157–170.
11. Джабиева З.Ю., Березина Е.С. Почему деньги не самый эффективный стимул для современных сотрудников? // Управление развитием персонала. – 2013. – №3. – С. 190-201.
12. Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. – Litres, 2013.
13. Изменение назначения основных функций управления // Образовательный сайт Викторовой Т.С. URL: http://www.viktorova-ts.ru/page136/page202/index.html (дата обращения: 20.01.2014).
14. Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 246-256.
15. Несмеева А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? [Электронный ресурс] // Внутренние коммуникации. 2012. URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (дата обращения: 20.01.2014).
16. Полежай Д. Материальная мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://hqbusiness.ru/materialnaya-motivatsiya-personala (дата обращения: 20.01.2014).
17. Российский бизнес-лидер: авторитарен и глух к подчиненным (по материалам СШЭ) [Электронный ресурс] // MBA в Москве и России. 2012. URL: http://www.mba.su/researches_mba/sse_lider/ (дата обращения: 20.01.2014).
18. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Планирование как эффективный инструмент управления предприятием в современных условиях // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2010. – №3. – С. 603-606.
19. Татаринцева Ю.Г. Менеджмент внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. – 2008. – №3. – С. 180-186.

Все статьи автора «Diana Shamatava»