Оценка персонала: разрабатываем критерии
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
- являются ли выбранные критерии действительно важными;
- достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
|
Критерии |
Высокая важность |
Средняя важность |
Низкая важность |
|
Дисциплина |
+ |
||
|
Лояльность |
+ |
||
|
Качество выполняемых работ |
+ |
||
|
Объем выполняемых работ |
+ |
||
|
Профессиональные знания |
+ |
||
|
Руководящие навыки |
+ |
||
|
Творчество |
+ |
||
|
Умение контролировать эмоции |
+ |
||
|
Умение расставлять приоритеты |
+ |
||
|
Умение решать сложные ситуации |
+ |
||
|
Умение слушать |
+ |
||
|
Устные коммуникации |
+ |
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).
Шкала оценки некоторых критериев
|
Критерий |
Краткое |
3 балла |
2 балла (не всегда соответствует |
1 балл |
|
Дисциплина |
Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе |
Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине |
Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить |
Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя |
|
Лояльность |
Имеет уважительное отношение к организации |
Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах |
Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании |
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег |
|
Качество выполняемых работ |
Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами |
Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно |
Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу |
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки |
|
Объем выполняемых работ |
Работа выполняется в запланированном объеме |
Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано |
Работает медленно, необходимо «подгонять» |
Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом |
|
Профессиональные знания |
Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности |
Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя |
Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять |
Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу |
|
Умение контролировать эмоции |
Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях |
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам |
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации |
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение |
|
Умение решать сложные ситуации |
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации |
Самостоятельно умеет найти |
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя |
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение |
|
Умение слушать |
Умение правильно услышать и понять информацию |
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы |
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять |
Не слушает, |
|
Устные коммуникации |
Умение выразить свои мысли точно и ясно |
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте |
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения |
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают |
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 – профессиональные знания;
· 2 – качество работы;
· 3 – объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 1 – дисциплина;
· 2 – лояльность;
· 3 – умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 – устные коммуникации;
· 2 – умение контролировать эмоции;
· 3 – умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».
Совет
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Совет
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
Автор: Оксана Маринина
Источник: Журнал «Кадровое дело» № 7 июль 2011
http://www.kdelo.ru/journal_article/2011_07/171524
Каждой функции,
указанной в разделе 3 «Должностные
обязанности» должностной инструкции,
должен соответствовать минимум один
показатель эффективности и результативности.
Рекомендуется разработать желаемое
значение показателя эффективности и
результативности.
Показателями
эффективности и результативности для
должностей высшей и главной групп
должностей муниципальной службы является
результат деятельности возглавляемых
или курируемых руководителем структурных
подразделений органа МСУ.
Для должностей
муниципальной службы ведущей, старшей
и младшей групп должностей показатели
эффективности и результативности
разрабатываются с учетом положений
административного регламента
предоставления муниципальной услуги,
в которых принимает участие муниципальный
служащий.
Типы
показателей эффективности
и результативности,
по которым осуществляется текущая и
периодическая оценка деловых и личностных
качеств:
1 тип — обобщенные
показатели эффективности и результативности
профессиональной служебной деятельности
— типовые показатели (как правило,
процессов и нормативов), общие для многих
муниципальных служащих;
2 тип — специфические
показатели эффективности и результативности
профессиональной служебной деятельности
— индивидуально установленные для
отдельных муниципальных служащих
показатели (как правило, конечного
эффекта и непосредственного результата),
связанные со спецификой деятельности
органа МСУ и (или) спецификой деятельности
муниципального служащего, утвержденные
соответственно муниципальным правовым
актом конкретного органа МСУ в соответствии
с особенностями его задач и функций. На
основе этого акта должны определяться
показатели эффективности и результативности
по конкретной должности муниципальной
службы.
Эффективность и
результативность профессиональной
служебной деятельности муниципального
служащего определяются по результатам
его профессиональной служебной
деятельности.
Показатели
эффективности и результативности должны
отвечать следующим основным критериям:
— быть
четко увязаны с целями и задачами органа
МСУ;
— отражать степень
вклада каждого сотрудника в достижение
целей и задач;
— полностью
отражать выполнение основных должностных
обязанностей;
— быть
сформулированы таким образом, чтобы в
максимальной степени воспроизводить
непосредственное влияние сотрудника
на динамику показателей результативности.
Показатели
эффективности и результативности могут
выражаться как в качественной, так и в
количественной форме. Показатели должны
быть:
— конкретными;
— измеримыми;
— достижимыми;
— привязанными к
определённому периоду времени.
Количественные
показатели результативности легче
оценить, так как они обеспечивают
объективность оценки и не зависят от
субъективного отношения руководителей
к подчинённым.
Раздел
«Показатели
эффективности и результативности
профессиональной служебной деятельности
муниципального служащего» должностной
инструкции муниципального служащего
составляется
с учетом положений административного
регламента предоставления муниципальной
услуги, положения
об органе МСУ, положения о структурном
подразделении, в котором муниципальный
служащий замещает должность.
Показатели
эффективности и результативности
служебной деятельности, являющиеся
критериями надлежащего исполнения
муниципальным служащим должностной
инструкции, выступают в качестве предмета
оценки комиссией
при оценке его профессиональной служебной
деятельности при проведении аттестации,
квалификационного экзамена либо
поощрении муниципального служащего.
Показатели могут
быть:
1) количественные,
например:
количество
подготовленных служебных документов;
количество
рассмотренных служебных документов;
количество
граждан (организаций), которым предоставлена
муниципальная услуга
2) качественные,
например:
доля прошедших
правовую экспертизу с положительной
оценкой документов, подготовленных
муниципальным служащим, в общем количестве
подготовленных им документов, прошедших
правовую экспертизу;
подготовка
служебных документов в соответствии с
установленными требованиями
3) своевременности,
например:
доля подготовленных
в срок служебных документов в общем
количестве подготовленных муниципальным
служащим служебных документов, имеющих
срок исполнения
Для удобства
показатели эффективности и результативности
также могут быть представлены в
должностной инструкции в виде таблицы
(приводится в качестве примера):
|
Функция |
Виды показателей и |
Примеры показателей |
Желаемое значение |
(типовые |
|||
|
Количество |
Доля выполненных |
не менее ___ % |
|
|
Качество |
Доля разработанных |
не менее ___ % |
|
|
Своевременность |
Доля |
не |
|
|
Качество |
Количество |
Нарушения |
|
|
Качество |
Количество |
Жалобы |
|
|
II. Специфические (с |
|||
|
Разработка |
Качество |
Процент погрешности |
|
|
Количество |
|||
|
Своевременность |
Представление |
||
|
Экспертиза |
Качество |
Доля |
|
|
Количество |
Количество |
||
|
Своевременность |
Доля |
||
|
Участие муниципальных |
Качество |
Количество |
|
|
Количество |
Количество |
||
|
Своевременность |
Представление |
||
|
Рассмотре-ние |
Качество |
Доля |
|
|
Количество |
Удельный |
||
|
Своевременность |
Доля |
Для оценки работы
сотрудников, имеющих одинаковый круг
обязанностей, установленный должностными
инструкциями, предпочтительным является
метод балльной оценки, когда каждому
показателю присваивается определенный
балл. В дальнейшем возможно из общего
количества баллов вычитать баллы в
случае выявления недостатков в работе,
а также применять систему поощрения,
когда сотруднику начисляются дополнительные
баллы за достижение определенных
показателей.
На основе
вышеуказанной методики вначале по
каждому показателю определяется
наилучший и наихудший результат в баллах
и подсчитываются баллы по показателям,
затем результаты суммируются, и в
итоге выявляется сотрудник, показавший
наилучшие результаты (набравший
наибольшее количество баллов).
При формировании
данного раздела должностной инструкции
необходимо обратить внимание на следующие
вопросы:
1) показатели
эффективности и результативности должны
иметь определённое содержание и
количественное выражение;
2) в некоторых
случаях рекомендуется использовать
набор показателей эффективности и
результативности, поскольку использование
одного показателя может искажать общую
информацию;
3) на состояние
объекта управления, подведомственной
отрасли влияют не только органы МСУ.
Существует большое количество иных
факторов влияния, порождающих как
положительные, так и отрицательные
эффекты. Поэтому результат и эффект
могут быть достигнуты без каких-либо
усилий со стороны самого органа МСУ,
или, напротив, достижение результата и
эффекта может быть обеспечено только
при предупреждении или нейтрализации
внешнего влияния. Формулировка показателя
должна отражать связь между действиями
муниципального служащего и изменением
состояния объекта управления, то есть
показатель должен быть определён таким
образом, чтобы предметом оценки был
именно результат деятельности
муниципального служащего, а не состояние
сферы воздействия в целом;
4) количество
показателей должно быть необходимым и
достаточным для оценки деятельности
муниципального служащего, избыточное
количество показателей может привести
к дискредитации идеи оценки деятельности
муниципального служащего.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Содержание
- Что такое КРI
- Виды КРI
- Что можно измерить с помощью КРI
- Плюсы и минусы использования КРI в компании
- Примеры КРI из разных отраслей
- Как составить персональные КРI
- Формулы и таблицы составления КРI
- Частые ошибки при составлении КРI
- Как правильно оценить выполнение КРI
- Использованные источники
-
Как найти фишки для своего бизнеса и составить оффер, который увеличит ваши продажи
Скачать бесплатно руководство из клуба «Деловая Среда Сбер»
Существует способ количественной оценки эффективности работы сотрудников: продуктивности их деятельности, успешности. Для этого разработана методика KPI — Key Performance Indicators (ключевые индикаторы эффективности)
Что такое КРI
Система оценки продуктивности сотрудников методом КРI предполагает формирование комплекса данных, которые отражают качество работы каждого отдельно взятого сотрудника, конкретного отдела, а также всей компании. Применение индикаторов помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы.
Вычисление коэффициента участия по методу Кеу Performance Indicators удобно также для самих работников. Это помогает продемонстрировать собственные достоинства, признать заслуги других, судить о справедливости распределения премий.
Виды КРI
Индикаторы эффективности работы (показатели) для разных отраслей и сфер неодинаковы. Их определяет вид бизнеса, приоритеты руководителя. Но существует ряд характеристик, востребованных во многих отраслях. Для них установлены формулы расчета.
Оценку работы компании помогают выполнить следующие общие параметры:
- Производительность. Она измеряется как отношение результата труда к затраченному времени (например, количество заключенных сделок в месяц).
- Функциональность.nЭто соответствие выполненных сотрудниками действий установленным правилам и инструкциям (например, сколько мероприятий проведено).
- Эффективность. Ее определяет соотношение полученного результата к затраченным средствам (например, объем прибыли по сравнению с количеством вложений в рекламу).
Что можно измерить с помощью КРI
Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:
- Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.
- Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.
- SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.
- Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.
Полезные материалы для руководителей из закрытого клуба Деловой Среды
Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнёров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно. Скачивайте и используйте уже сегодня:
PDF 2,5 mb
Уже скачали 27173 человек 
Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.
Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:
- Личные данные о продуктивности труда каждого работника.
- Сведения о производительности отделов, других подразделений.
- Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.
Плюсы и минусы использования КРI в компании
У теории измерения продуктивности много положительных черт:
- Четкая, понятная система оценки деятельности компании.
- Возможность для руководителя повлиять на результаты: сократить или увеличить персонал, стимулировать служащих, изменить виды продукции или методику работы.
- Объективное распределение премии.
- Непредвзятое отношение к сотрудникам сообразно их достижениям.
- Возможность соотнесения результатов труда каждого работника с деятельностью всей компании.
Читайте также
8 способов найти стартовый капитал
Недостаток технологии КРI — вынужденные большие расходы ресурсов (времени, капиталовложений) для внедрения системы. Эту методику хорошо применять на крупных предприятиях, где она быстро окупится.
Еще один недостаток теории КРI — расчет сведений по неодинаковым формулам. Из-за этого можно манипулировать результатами. Однако изъян легко исправить: заранее установить методику расчета каждого индикатора, а затем закрепить ее документально.
Применение системы ключевых показателей принесет намного больше выгод, чем неудобств.
Примеры КРI из разных отраслей
Универсальных КРI для всех видов бизнеса не существует. Каждая организация самостоятельно устанавливает индикаторы, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет их выбор.
Существует библиотека стандартных КРТ. Однако каждой компании необходимо определить те ключевые показатели эффективности, которые важны для организации. Советуют выбирать не более 3—5 параметров, максимум 7-9 шт.
Самой первой сферой применения ключевых индикаторов стала торговля. В этой области могут отражать продуктивность работы организации следующие данные:
- «Средний чек», т.е. соотношение полученной выручки к числу пробитых чеков. Этот параметр дает представление о покупательской способности живущих в близлежащих районах людей, интересе клиентов к предложенным товарам.
- Конверсия, т.е. количество покупателей к общему числу посетителей магазина. Характеризует профессионализм сотрудников, качество рекламы.
- Прибыль на каждый квадратный метр площади, или удельный товарооборот. Помогает директору определить целесообразность расширения или уменьшения арендованного помещения.
- Прибыль с каждого погонного метра стеллажей, занимаемых данным видом продукции. Позволяет решить, какие из товаров лучше предлагать.
- Средняя выручка за одну продажу. Позволяет определить степень усилий персонала.
- Количество возвратов. Может характеризовать качество товаров у различных поставщиков, уровень удовлетворенности клиентов.
Данные об эффективности применяют не только в торговле. Технологию КРI можно использовать в любой сфере.
Пример показателей в области кадровой службы:
- Количество закрытых вакансий.
- Число сотрудников, повысивших квалификацию.
- Количество уволившихся.
Для работников склада можно рассчитать следующие сведения:
- Грузооборот товаров в расчете на одного человека. Рассчитывается как общий объем выполненных заказов, разделенный на количество персонала. Характеризует производительность труда складских работников.
- Количество операций, выполненных без брака (недостачи, боя, пересортицы, задержек).
- Качество комплектации, упаковки. Оценивается в баллах как соответствие установленным требованиям.
- Производительность приемки и отгрузки товаров. Индикаторы рассчитываются путем деления числа всех соответствующих операций на количество дней.
- Удельные складские расходы. Вычисляют как отношение всех затрат к площади помещения. Показатель характеризует окупаемость склада.
Как составить персональные КРI
Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.
Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:
- Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.
- Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.
- Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.
Формулы и таблицы составления КРI
Рассмотрим простой пример расчета результативных КРI.
Сначала нужно выделить приоритетные направления, присвоить им показатель, отражающий значимость параметра в результате. Например:
- количество продаж в месяц — вес 0,6;
- средняя цена 1 продажи — вес 0,3;
- количество положительных отзывов — вес 0,1.
Полезные материалы для руководителей из закрытого клуба Деловой Среды
Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно предвидеть и знать многое. Команда Деловой Среды подготовила подборку полезных материалов вам в помощь, которая поможет разобраться во всех тонкостях управления.
Скачивайте, это бесплатно! Мы искренне хотим помочь вам реализовать мечту об успешном бизнесе:
PDF 2,5 mb
Уже скачали 27173 человек
После тщательного анализа сведений нужно составить план по улучшению этих показателей всеми сотрудниками организации. Изучив фактические данные, легко высчитать индикатор по формуле:
КРI = вес * (факт : план)
Сложив коэффициенты по всем показателям, можно рассчитать общий конструктивный итог деятельности:
| Показатель | Вес | План | Факт | KPI |
| Количество продаж, шт. | 0,6 | 220 | 235 | 0,641 |
| Средняя цена, руб. | 0,3 | 1516 | 1880 | 0,372 |
| Число положительных отзывов | 0,1 | 3 | 8 | 0,267 |
Коэффициент продуктивности работы рассчитывается так:
0,641 + 0,372 + 0,267 = 1,28, т.е. на 28% больше запланированной величины.
Этот показатель может использоваться для расчета вознаграждения сотрудников.
Для повышения заинтересованности в успехах труда, кроме постоянной части, работники получают надбавку в соответствии с рассчитанным коэффициентом.
Частые ошибки при составлении КРI
Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:
- Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.
- Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.
- Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.
- КРI слабо зависят от усилий работающих.
- При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.
- Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.
- При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.
- На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.
Читайте также
Как открыть кафе с нуля: пошаговая инструкция
Введение ключевых индикаторов легко сделать автоматическим с помощью специальных программ или Ехсеl. Но создание методики требует много времени. Кроме того, нужен грамотный подход. Если KPI составлен, но неправильно, результаты могут быть диаметрально противоположными. Поэтому в больших организациях лучше доверить установление системы КРI специализированным фирмам.
Как правильно оценить выполнение КРI
На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:
- Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.
- Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.
- По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.
- Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.
- Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.
Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.
Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.
Использованные источники
- Виниченко М. В. Эффективность, как основа KPI //Материалы Ивановских чтений. – 2015. – №. 5. – С. 209-216.
- Вишнякова М. Как внедрить в компании систему KPI //Персональный журнал руководителя. – 2012. – №. 2. – С. 74.
- Кузнецов А. Н., Новрузлу Э. А., Старостенко С. В. KPI-анализ как метод антикризисного управления предприятием //Стратегии бизнеса. – 2014. – №. 2 (4). – С. 39-42.
- Курылева А. А., Филатова В. В., Плеханов С. В. Внедрение и применение KPI в коммерческих структурах //Цифровая экономика: проблемы и перспективы развития. – 2021. – С. 237-240.
Область ответственности должности всегда начинается с глагола
В предыдущей статье мы рассказали об опыте составления описания должности (Анализ и описание должности), и начали разбирать один из самых важных разделов описания должностей: «Область ответственности». Именно этот раздел описания должности в большей степени используется при оценке должности. Методам описания должностей и оценке мы обучаем на наших вебинарах. С программой можно познакомиться здесь.
Можно использовать любые подходящие глаголы. Единственный глагол, который вызывает сомнения – «Участвует». Старайтесь его избегать. Глагол должен отвечать на вопрос: «Что?» (список рекомендуемых глаголов здесь). Далее нужно описать на что направлено действие (ответ на вопрос «Для чего?»). И в конце описать ожидаемые результаты, отвечая на вопрос «Для чего?».
При ответе на вопрос «Для чего?» можно использовать следующие варианты:
- С целью;
- Чтобы;
- Для принятия руководством решения;
- Для поддержки и т.д.
При ответе на вопрос «В рамках чего?» (ограничения) можно использовать следующие варианты:
- В рамках бюджета;
- В рамках стратегии в области…;
- В рамках политик, регламентов…;
- В рамках принятых внутренних правил в компании (в этом случае нужно обязательно внести ясность в данный термин).
и так далее.
Ответ на этот вопрос нам нужен при оценке должности по фактору «Область решаемых вопросов – свобода мышления», но об этом в следующих статьях.
Области ответственности должности
Контроль качества описания
При составлении областей ответственности обратите внимание:
- Выбор глагола действия. Отражают ли они реальный вклад должности?
- Описан ли ожидаемый результат в области ответственности? Иногда возникает ситуация, что области ответственности дают один и тот же результат деятельности. Подумайте! Возможно надо просто соединить эти области ответственности в одну;
- На построение предложений: действие – объект – ограничения – результат;
- Что одна из областей ответственности не является собственно целью должности;
- Располагайте области ответственности в приоритетном порядке (не обязательное условие);
- Определены ли рамки и ограничения;
- Области ответственности измеримы;
- Не перепутаны ли степени ответственности руководителя и подчиненных. Основная суть: «кто отвечает» (кого уволят за неисполнение J).
Давайте теперь разберем «Цель должности»
Для определения цели должности мы можем подсказать следующие вопросы:
- Каков основной вклад должности в достижение целей компании?
- Чего бы не было, если бы должности не существовало?
- Зачем вообще нужна эта должность?
Приведенные вопросы помогают начать формулировать «Цель должности». Структура предложения, описывающего цель должности следующая:
- Рамки;
- Глагол;
- Объект;
- Результат.
Анализ и описание должности. Контроль качества описания цели должности.
Важно:
- Связь между «Что?» и «Зачем?»;
- Избегайте слишком масштабных вкладов, выходящих за рамки возможностей должности;
- Не перечисляйте области ответственности, а сделайте настоящее резюме;
- Проверьте правильность выбора глаголов действий;
- Разграничивайте цели должности руководителей и подчиненных.
Анализ и описание должности. Показатели результативности
При описании этого раздела мы используем, как базу, результаты областей ответственности, либо используем показатели из уже составленных матриц эффективности должностей (если таковая есть в компании). Для нас в данном пункте важно провести проверку: насколько должность может достигать результатов, которые отражены через показатели результативности. Из своей практики данный пункт не является ключевым, а больше выполняет роль справочной информации.
Анализ и описание должности. Измерители должности (количественные показатели, которые измеряют влияние должности)или масштабы деятельности
Зачем нужна нам эта информация? Если мы в дальнейшем не собираемся проводить оценку должности – данная информация не несет в себе существенной значимости.
Масштабы деятельности — это численные данные, которые по возможности наилучшим образом характеризуют диапазон действий должности:
- Финансовые
- Материальные, по отношению к работникам
за которые отвечает должностное лицо. Масштабы деятельности дают информацию о величине должности. Основные показатели:
- Не всегда имеют денежное выражение (тонны сырья, объемы продукции, число операций и т.п.)
- Годовые показатели
- Максимум 3 — 4 показателя
- Присутствуют у каждой руководящей должности
Если мы будем оценивать должность, то для нас будет важна следующая информация о масштабах деятельности:
- Бюджеты. Бюджеты и влияние на них должности. Эта информация нам будет необходима при оценке фактора «Важность (область) воздействия». В своей практике мы по-разному относились к этому показателю. Сейчас мы его рассматриваем как справочный показатель должности в случае если должность не имеет влияние на финансовые средства. В случае описания и оценки должностей ТОП менеджеров показатель является важным.
- Финансовые показатели
- Количество прямых/функциональных подчиненных. Количество «прямых» подчиненных и наличие среди них руководителей. Это влияет на оценку должности по критерию «Планирование, организация и интеграция процессов – управленческие Знания и Умения».
- Объем выпускаемой продукции
- География
| Должность | Фактор масштаба | Должность | Фактор масштаба |
| Финансовый директор | 1. Годовой оборот Компании 2. Бюджет отдела (2023 год) 3. Количество прямых подчиненных 4. Штат отдела |
Руководитель предприятия | 1. Бюджет компании 2. Количество сотрудников 3. Объем газодобычи 4. Количество эксплуатационных скважин |
| Менеджер по персоналу | 1. Фонд оплаты труда 2. Количество сотрудников 3.Количество подразделений |
Главный бухгалтер | 1. Доход компании 2. Количество обслуживаемых компаний |
При предоставление масштабы должности следует всегда уточнить период (лучше указывать годовые показатели), на которые мы ссылаемся при описании данного аспекта должности, а также принятые цифровые данные (рубли или иностранная валюта, тонны сырья или готовой продукции, количество операций, статистические величины и т.д.)
Вот пример масштабов деятельности Директора по МТО и транспорту:
| Подчиненные | 30 прямых подчиненных и 60 функциональных |
| Затраты на транспорт | 1,7 млрд. рублей |
| Затраты на МТО | 4 млрд. рублей |
| Количество поставщиков | 300 |
| Номенклатура МТО | 120 000 единиц |
| Подчиненные | 750 человек |
| Бюджет инвестиций | 2 млн. USD |
| Объем производства | 175 млн. USD |
| Производственные затраты | 67 млн USD |
| 1 завод | 4 производственные линии |
| Ассортимент | около 100 наименований |
При определении важности (величины) воздействия важно ответить на вопрос: на что должна оказывать влияние должность и каким образом?
Возможные показатели:
Знания и опыт. Представьте Вас повысили в должности, и вы описываете рекрутерам должность. Вы описываете человека с минимальным требованиями, необходимыми для выполнения этой должностью функций. При заполнении этого раздела описания должности можно задавать контрольный вопрос: «Если бы должность была вакантна, какие требования были бы предъявлены к кандидату?». При описании необходимо определить:
- Необходимый минимальный уровень образования и специализации для данной должности;
- Необходимый профессиональный и технический опыт;
- Управленческий опыт;
- Специальные навыки.
Важно! В описании знания и опыта должны отражаться потребности должности, а не Ваши представления или резюме конкретного должностного лица. Мы используем данный раздел описания должности при оценке должности по фактору «Знания и Умения».
Анализ и описание должности. Контроль качества описания должности
При оценке качества описания должности нужно задать себе следующие вопросы:
- Понятно ли описание должности? Избегайте трудного языка и некорректно составленных предложений.
- Не слишком ли описание перегружено деталями, отчего страдает ясность изложения и читаемость?
- Закончено ли описание, т.е. содержит ли всю необходимую информацию?
Мы в своей практике никогда не видели хорошо описанную должность, как говорится «с первого раза». Прочитав описание, его лучше отложить, а затем вновь к нему вернуться. Должен возникнуть образ должности. Если возникли вопросы – задавайте и получайте ответы. Главное — не торопитесь. Чем точнее будет описана должность, тем проще Вам будет в дальнейшем проводить оценку должности.
А теперь я предлагаю пройтись с проверкой по основным разделам описания должности. Здесь я хочу отметить то, на что надо обратить внимание.
Общая информация. Обратите внимание на название должности (как ни странно, но часто путаница начинается уже прямо здесь).
Органиграмма. Необходимо, чтобы в структуре были отражены названия должности, а не фамилии.
Области ответственности. Обращаем внимание на:
- Глаголы действительно отражают реальный вклад;
- Какой ожидаемый вклад каждой области ответственности?
- Не перекрывают ли области ответственности друг друга?
- Правильное построение предложений: действие, с целью, результат;
- Область ответственности не повторяет цель должности;
- Области ответственности расположены в соответствии с приоритетом;
- Прописаны ли ограничения?
- Может ли должностное лицо физически нести ответственность за перечисленные обязанности?
Цель должности. Обратите внимание на:
- Не лежит ли ожидаемый результат за пределами деятельности должностного лица?
- Проверяйте выбор глаголов, стремитесь к объективности;
- Избегайте сложно построенных предложений, понимание которых может быть затруднено.
Образование и опыт работы. Что действительно необходимо для должности, а не то что думает должностное лицо на основании своей автобиографии.
Наши примеры описания должности можно посмотреть здесь.
Ну и в завершении давайте разберемся, что критично отобразить в описании должности для оценки должности.
На какие разделы в описании должности необходимо обратить внимание с целью дальнейшей возможности использования ее для оценки должности
- В разделе «Практические/специальные знания» нам понадобится информация о том, какие знания и навыки необходимы должности. Чаще всего эта информация отражена в разделе «Знания и опыт».
- При оценке по фактору «Планирование, организация и интеграция процессов» необходимо отразить информацию какие должности находятся в подчинении или какими процессами управляет должность.
- При оценке по фактору «Область решаемых вопросов – свобода мышления» необходима информация об ограничениях (рамках), которые существуют в организации при выполнении должностью своих обязанностей. Эту информацию мы берем из областей ответственности.
- При оценке по фактору «Свобода действий» нам необходима информация о нормировании результатов деятельности должности.
- При оценке по фактору «Важность (область) воздействия» нам нужна информация об объеме бюджетов, которыми управляет должность.
Если кратко, то это все. Подробно об оценке должности мы расскажем в следующих наших статьях.