Графические инструкции в бережливом производстве

Сущность и значение визуального управления

Применение визуального управления в системе бережливого производства дает возможность достичь следующие 2 важные цели:

• непрерывно владеть ситуацией на рабочем месте, наблюдать за происходящим и сделать проблемы наглядными, видимыми
• сделать гораздо более ясными задачи по улучшению (например, установить визуальные целевые показатели, сделав, при этом, видимыми как цели, так и текущие результаты)

В контексте системы бережливого производства визуальное управление можно осуществлять следующими 3 способами:

• при помощи индикаторов (ключевых показателей)
• с помощью фото
• при помощи разметки.

Индикаторы в визуальном управлении

Замечание 1

Они представляют собой таблицу или график, на которых иллюстрируются заданные и фактические значения показателей (таких как, в частности: количество ошибок, выработка и т. д.). Ключевые показатели (или индикаторы) обычно размещают на информационных досках, находящихся обычно на каждом из участков.

В самом начале смены менеджер может собрать всех работников на несколько минут, для того чтобы обратить их внимание на достигнутые за прошлую смену значения показателей (результаты) по каждому из сотрудников. При этом, делается акцент на причинах успеха тех, кто продемонстрировал наилучшие результаты. Обязательно также выясняются причины неудач работников, показавших невысокие результаты (а точнее – результата, которые ниже ожидаемых). Непременно даются рекомендации по использованию передового опыта, а также по следованию имеющимся стандартам. По окончании смены дается несколько минут для приведения рабочего места в порядок. За это время менеджер на информационной доске отмечает достигнутые за смену результаты.

Фотографии, разметка

Довольно простым решением для эффективной визуализации является фото
рабочего места, стеллажа и т. д. Так, к примеру, если в офисном шкафу папки расположены стандартизовано (и, при этом, имеется фото «идеального варианта»), то отсутствие какой-нибудь из папок тут же окажется заметным. Наличие полоски на каждой папке дает возможность разместить их в необходимом и оптимальном порядке.

Разметка
предназначена для того, чтобы видеть то, как должны перемещаться материальные потоки, где должно находиться оборудование и т.д. Четко отмеченные и разграниченные места (к примеру, для тележек или ящиков на складе) дают возможность не расходовать время на постоянный их поиск.

Во многих фирмах для классификации уже упакованного товара и для последующей отгрузки по разным точкам применяется цветной скотч (его применение в производственном процессе также можно смело отнести к категории «визуальное управление»).

Информационная доска

При размещении сведений на доске необходимо стараться избежать лишней информации. Это далеко не всегда является простой задачей, потому как в большинстве случаев информация довольно разнообразна), но все же, необходимо стараться отображать лишь ту, которая наиболее необходима на данном участке, например:

• показатели исполнения (результаты работы за определенный период, в количественном выражении), которые служат основой для периодического собрания работников
• показатели производительности (проблемы качества, фактическая выработка по сравнению с плановой и т.д.; подобного рода информация, в основном, служит основой для ежедневной «пятиминутки»
• общая информация (объявления, распоряжения и т.д.).

Замечание 2

Всегда следует стараться отсеивать ненужную и неактуальную информацию, а также не перегружать ее изобилием показателей. Сама же информация должна быть размещена в наиболее легкодоступных местах и быть понятной без излишних разъяснений и комментариев.

Заметка является переводом материала «Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management «, опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI — Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

Бартоломью
: Почему визуальный менеджмент так важен для бережливого производства?

Хэмел
: В организациях могут проходить серии мероприятий Кайзен и могут быть достигнуты результаты. Но устойчивость результатов и изменения в культуре организации — вот где вызов. Если в организации нет визуального менеджмента, работникам сложно понимать, что хорошо, что стандартизировано, и где стандарт выполняется. Работники должны быть в состоянии сказать, о том, что у них есть проблема. Визуальное управление часть всего этого.

Лин в самом простом смысле, может толковаться как «найди проблему, реши проблему, предотврати ситуацию от повторения (сделай так, чтобы проблема не вернулась)». Очевидно, сначала нужно найти проблему, или, как минимум, осознать, что проблема есть. Мы знаем, что простейшее определение проблемы — это разница между существующей ситуацией и ситуацией по стандарту, или целевым состоянием (разница между тем, что есть и тем, что мы хотим).

Эффективный визуальный менеджмент помогает своевременной и однозначной идентификации проблем в производятве (гемба) как для отдельных работников, так и для команды. Визуальный менеджмент позволяет узнать о существовании неизвестных до этого проблем, или проблем, которые не были до конца устранены.

Бартоломью
:
Как вы разрабатываете дизайн системы визуального контроля? Какого типа информация о бизнес-процессах должна быть представлена?

Хэмел:
Визуальные элементы должны быть построены вокруг цепочки создания ценности. В зависимости от цели визуальные показатели могут быть двух категорий: визуализация соблюдения процесса (ВСП) и визуализация эфективности процесса (ВЭП).

Как следует из названия, ВСП отображает строгое соблюдение стандарта процесса. В то же время, когда ВСП является частью стандартной модели производственного управления, она также показывает и достаточность самого процесса. Инструментами ВСП могут быть: стандартизированная работа операторов, система пополнения запасов, и относящиеся к ней карточки, ёмкости и визуальные доски, а также визуальные доски с анализом производства. Эти инструменты помогают работникам и менеджерам по бережливому производству быстро найти отклонения, понять их причину и сделать необходимые регулировки. Пример ВСП — цепочка создания ценности на приеме у врача, где обслуживание осуществляется по принципу «первым пришел — первым ушел» (ПППУ или FIFO), для чего используется соответствующий стенд. Нам нужно знать, что элементы системы работают так, как были спроектированы. С первого взгляда нам должно быть понятно соблюдается ли принцип «первый пришел — первый ушел» и если есть очередь, то на каком она уровне: до, на или больше обозначенного максимального уровня.

Если не хотите использовать промышленные декорации, то можете использовать цеховые опоры совместно с растениями в горшках для изображения очереди и потока, которые помогут рабочим видеть, если очередь ПППУ превзошла максимальный уровень. Если максимальный уровень достигнут, стандарт процесса может подразумевать запуск визуального сигнала для сообщения о необходимости дополнительного ресурса для гибкого изменения графика работы с целью ее выполнения в отведенное время.

ВЭП обычно представлено показателями, относящимся к таким категориям как: работники, качество, доставка, стоимость, постоянные улучшения. Это, как правило, наборы простых, динамичных и конкретных индикаторов, которые показывают команде — как тенденция их изменения соотносится с поставленной целью. Такие показатели, если они используются в контексте стандартных производственных оперативок, могут быть эффективным инструментом для усиления вертикальной и горизонтальной вовлеченности в работу во всей организации.

Бартоломью
:
Как различные визуальные инструменты работают вместе?

Хэмел:
Различные инструменты объединены с пятью инструментами бережливой системы управления: работа в гемба (оперативный анализ произвдственного процесса), оперативные совещания, андон вместе с соответствующим ответом на андон-события, прозрачность процесса и наставничество. Например, один или несколько визуальных показателей могут сказать о проблемах с выходом готовой продукции. В то же время, лидер, во время оперативного анализа производственного процесса, возможно увидел недостаток четкого выполнения стандартов среди нескольких работников внутри процесса, который генерирует дефекты. Это часть большой истории, которая должна быть изучена на собрании команды.

Бартоломью
:
Почему некоторые визуальные инструменты терпят неудачу?

Хэмел:
У вас могут быть визуальные инструменты, которые здорово выглядят, но они не будут «говорящими». Например, я был в компании, которая вела учет прибыли. У них была большая доска с ежедневно отслеживаемыми показателями задолженности, итоговыми данными выпуска и т.д. Но ни один из этих показателей не мог рассказать какова ситуация: хороша или плоха.

Вся команда и лидер должны знать был у них хороший или плохой день. И когда я спросил работников о той большой доске, они рассказали, что на деле не пользуются ей. Другими словами, эта доска не стимулировала их к желаемому поведению. Так что первый вопрос, на который нам надо ответить: на какой вопрос мы пытаемся ответить, используя этот визуальный инструмент.

На другом предприятии во время ежедневных летучек, мы использовали анализ плюсов и минусов текущей работы. В то время как плюсов было множество, минусов было всего-ничего. Один из минусов показывал, что несколько членов команды не понимали значения нескольких визуальных показателей на доске. Сложно увлекать и вовлекать в работу команду, если они не видят и не понимают, одинаково — как команда. Конкретно в этой ситуации причина была в дизайне нескольких показателей, они были чересчур сложными.

И в качестве заключения: если, глядя на показатель, вы не можете быстро прийти к ответу на вопрос «И что?», у вас проблема.

Бартоломью
:
Какие общие ошибки делают организации, используя визуальныq менеджмент?

Хэмел:
Для того, чтобы быть эффективными, визуальные инструменты должны начинаться с потребности или, другими словами, с вопроса — какую проблему вы пытаетесь решить. Что считать нормальным состоянием, которые мы пытаемся поддерживать? Затем мы пытаемся ответить на эти вопросы как можно проще.

Другая проблема — визуальные инструменты часто не поддерживаются. В итоге, с течением времени, рабочее место оказывается покрыто визуальными инструментами, которые не используются или используются на половину. Появляется естественное визуальное загрязнение — муда (потеря).

Многие менеджеры бережливого производства посещают другие компании, дополняя свое обучение. К сожалению, эти менеджеры часто попадают в ловушку «производственного туризма» — они берут, то, что видят и поверхностно дублируют визуальные инструменты в своих процессах. Другими словами, понимание визуального менеджмента лишь как очередного инструмента (знаю что, но не знаю почему) приводит к полной утрате связи с мощнейшей идеологией бережливого производства.

1. Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;

2. Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;

3. Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

«МегионЭнергоНефть» в 2017 году стала участником программы «ЛИНиЯ». Группа «Лин Вектор» выступила в роли проводника изменений и развития системы Бережливого производства (Лин-подхода) на предприятии.

«МегионЭнергоНефть» является одной из ключевых порядных организации «Славнефть-Мегионнефтегаза». Предприятие оказывает услуги по передаче электроэнергии, осуществляет технический надзор за состоянием энергообъектов и обслуживает энергосистему «Славнефть-Мегионнефтегаза». В ведение энергетиков передана львиная доля (порядка 90%) потребляемой производственными мощностями нефтедобычи электроэнергии и эксплуатация основного объема оборудования и объектов энергосистемы партнера. Поэтому от деятельности предприятия во многом зависит динамика показателей потерь нефтедобычи.

Проект по развитию Бережливого производства длился 6 месяцев. Для реализации системы непрерывных улучшений были выбраны 2 пилотных участка: цехе ремонта и диагностики электрооборудования.

В первый месяц была проведена организационная подготовка. Она включала первичную диагностику и планирование внедрения СНУ ЛИНиЯ.

В рамках первичной диагностики
консультантами были проведены осмотры и интервью с руководителями пилотных цехов, в результате которых:

• Сформирован перечень проблем/потерь/рисков,
• Определены пилотные процессы, участки и рабочие места, а также ответственные работники и рабочие группы по направлениям 5С, СОП, КПСЦ, ВУЭ.
• проведены обучения рабочих групп и ответственных за направления по 5С на рабочих местах, СОП, ВУЭ.

Также совместно с руководителями проведён анализ эффективности пилотных цехов, в результате которых определены границы проведения картирования потока создания ценности (КПСЦ) пилотных процессов.

В рамках планирования внедрения:

1. Ключевыми заинтересованными сторонами был одобрен детальный план реализации проекта.
2. Определен набор показателей эффективности для «пилотных» цехов для мониторинга изменений.
3. Распределены роли и ответственные по проекту, разработаны матрица ответственности, орг. структура проекта и план коммуникаций.
4. Разработан и утверждён устав проекта.

Последующие 4 месяца проводилась диагностика, планирование, внедрение в пилотных цехах (внедрение инструментов бережливого производства).
За это время прошло:

Обучение работников пилотных цехов по Лин-инструментарию (всего обучено более 120 человек).

• Картирование потоков создания ценности (КПСЦ).
• Разработка СОП.
• Внедрение ВУЭ.
• Внедрение БРП.
• Внедрение системы 5С.
• Фиксация результатов.

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ)

Инструмент КПСЦ был применен рабочей группой предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» к нескольким ремонтным процессам. Что было сделано в рамках этой работы:

1. Проведен сбор данных на производственной площадке: хронометраж, построены диаграммы спагетти, проведены интервью по проблематике с участниками процесса;
2. Проведена обработка данных, расчеты времени и расстояний транспортировки и перемещений, распределение действий на ценность и потери;
3. Построена карта потока текущего состояния, выявлена вся проблематика на карте потока, рассчитаны показатели текущего состояния;
4. Проведен анализ карты потока текущего состояния;
5. Построена карта потока идеального состояния, рассчитаны показатели процесса;
6. Построена карта потока будущего (целевого) состояния, рассчитаны показатели процесса;
7. Рассчитана численная оценка потенциала повышения эффективности процесса, определена возможность нового производственного процесса;
8. Разработаны мероприятия по достижению будущего (целевого) состояния;
9. Проведен сбор данных на производственной площадке после внедрения мероприятий и оценка достигнутого потенциала.

Пример результатов КПСЦ.

Время производственного цикла процесса — 7 298 минут. Из них, время добавляющее ценность — 2 446 минут и время не добавляющее ценность — 4 852. Коэффициент эффективности — 34%.

После анализа процесса, разработки и внедрения улучшений время цикла уменьшилось до 1920 минут (в 3,8 раза). При этом время добавляющее ценность достигло отметки 1747 минут. Таким образом, коэффициент эффективности повысился до 91%.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП — это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы. В этом направлении были пройдены следующие шаги:

1. Составлен полный перечень операций, определены параметры для классификации, в т.ч. имеющиеся компетенции. Составлен единый документ, учитывающий ранжирование по параметрам и матрицу компетенций;
2. Консультантами «Лин Вектор» проведено индивидуальное обучение, консультации и совместная разработка 6 СОП в 2-х пилотных цехах;
3. Составлен график разработки СОП на 2018 год.

Результаты:

1. Повышение безопасности;
2. Снижение изменчивости;
3. Повышение производительности, например:

• СОП «Обход и осмотр оборудования, трубопроводов и сосудов работающих под давлением» позволяет сократить время операции с 49 до 27 мин (на 45%);
• СОП «Смена пробоотборного вентиля» — с 60 до 40 мин (на 33%).

1. В каждом пилотном цехе совместно с консультантами «Лин Вектор» разработано по 3 СОП;
2. В пилотных цехах согласно утвержденным графикам самостоятельно разработаны 30 СОП.

Визуальное управление эффективностью (ВУЭ)

Система ВУЭ (управление показателями «на местах»):

• Позволяет довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника;
• Повышает прозрачность управления — все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику;
• Позволяет отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются);
• Повышает мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат.

Система ВУЭ внедрялась поэтапно;

1. Было проведено обучение руководителей по инструменту ВУЭ;
2. Совместно с руководителями разработаны и размещены ВУЭ завода, пилотных цехов, участков;

Консультантами «Лин Вектор» была оказана поддержка во внедрении ВУЭ работникам пилотных цехов. В том числе консультирование руководителей по использованию ВУЭ: участие в планерках, совещаниях с использованием ВУЭ, разработка правил и организационных документов по использованию ВУЭ.

Результаты:

1. Совещания и планерки у начальников цехов проводятся с использованием ВУЭ.
2. Изготовлены и используются стенды ВУЭ 2-го уровня у мастеров на некоторых участках.
3. Совещания и планерки проводятся быстрее и эффективнее. Стенд ВУЭ позволяет мастерам и др. участникам заранее ознакомиться с ключевой информацией, которая будет обсуждаться, а начальнику цеха — сфокусировать внимание собравшихся на наиболее важных моментах.
4. Передача смен в операторных происходит быстрее, т.к. стенд ВУЭ дает полное представление по важным параметрам.
5. Операторы сами управляют информацией на стендах, что дает возможность руководителю быстро оценить ситуацию на участке и эффективно реагировать.

Организация рабочего пространства по системе 5С

Улучшения по направлению организации рабочего пространства были реализованы на 9 участках пилотных цехов. Было реализовано 130 пунктов мероприятий. Система 5С охватила 100% рабочих мест. Было сделано:

1. Проведены подготовительные мероприятия в каждом пилотном цехе: рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» оценен существующий уровень системы 5С на выбранных рабочих местах, составлены мероприятия с пошаговой реализацией инструмента на участках в каждом подразделении.

2. Система 5С внедрена на «пилотных» рабочих местах/участках в соответствии с требованиями утвержденной методики Газпром Нефти:

• Проведены оценки (мониторинг) внедрения мероприятий по 5С.
• Разработаны корректирующие мероприятия, в т.ч. тиражирование и совершенствование рабочих мест.

3. Разработаны и размещены стенды по внедрению 5С «Было-Стало» в цехах и другие средства визуализации, стандарты и формы.

Результаты

Потенциал от реализации 5С:

• уменьшение используемых площадей за счет удаления ненужного;
• увеличение производительности труда за счет уменьшения времени на поиск.
• улучшение условий труда за счет соблюдения эргономики на рабочем месте, работать становится удобнее.
• уменьшается количество аварий и простоев оборудования за счет раннего предупреждения неисправностей и недостатков в оборудовании;
• повышается мотивация сотрудников, появляются элементы соревновательности, работники имеют возможность подавать и реализовывать свои идеи.

Быстрое решение проблем (БРП)

В рамках развития инструмента БРП была сделана следующая работа:

1. Консультантами «Лин Вектор» проведено обучение персонала по быстрому решению проблем на уровне инструментов «5 почему», 8 шагов решения проблем», Диаграмма Исикавы», «Диаграмма Парето», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм»;
2. Проведен анализ механизма фиксации проблем и рисков;
3. Организован процесс и помощь в проведении не менее 1 сессий по решению проблем в каждом «пилотном» цехе с привлечением рабочих подразделений и работников АУП по проблемам, выявленным на этапе диагностики;
4. Разработаны Методические рекомендации по визуализации, мониторингу и эскалации проблем в Компании.

Основные результаты проекта

• Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
• Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
• Охват системой 5С 100% рабочих мест. Стоит отметить, что система 5С проявила себя не просто как инструмент сокращения потерь, повышение безопасности, но и как инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Это несомненно улучшило показатели вовлеченности персонала и положило начало тиражированию инструментов БП в масштабах ООО «МЭН»;
• Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

Другими направлениями улучшений стали:

• Визуальное управление эффективностью — созданы визуальные инструменты и стандартизированы совещания и планерки на 3-х уровнях (предприятие — подразделение — участок);
• Специалисты получили навыки разработки СОП, определены ключевые операции с точки зрения безопасности, качества, производительности и компетенций, составлены графики дальнейшей стандартизации операций;
• Ключевые специалисты получили практические навыки применения инструментов решения проблем.

В последний месяц реализации проекта была проведена работа по оценке внедрения и планирование дальнейшего развития:

• Анализ эффективности реализованных изменений и извлеченные уроки, план дальнейшего развития.
• Консолидация и утверждение результатов.

План развития

Одним из итогов проекта стал план развития системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти». Он включает три направления, каждый из которых содержит свой перечень работ.

1. Система

• Развитие системы непрерывных улучшений.
• Развитие управляющих, офисных и обеспечивающих процессов.

2. Процессы

• Тиражирование БП в производственных подразделениях.
• Продолжение внедрения в пилотных подразделениях.

3. Культура

• Развитие руководителей
• Развитие персонала на принципах Бережливого производства (БП)

Группа «Лин Вектор» благодарит руководство и сотрудников «МегионЭнергоНефти», которые за время проекта проявили свою инициативность и стремление к развитию улучшений на своем предприятии.

«Производство — основа экономики» — Что такое специализация. Характерные признаки рыночной экономики. Каковы исторические условия превращения продукта в товар. В чём заключается роль производства в экономике. Товары и услуги. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Факторы производства.

«Система бережливого производства» — Стремление к снижению запасов. Инструменты бережливого производства. Отправная точка бережливого производства. Инструменты идеологии непрерывных улучшений. Кайдзен. Система качества. Альберт Эйнштейн. Сортировка. Превосходное качество. Один за одним. Процесс оптимизации бизнеса. Условия. Визуальное управление.

«Поток создания ценности» — Семейство продуктов. Данные процесса. Частота поставок продукта и сырья. Средний ежемесячный заказ. Детали о поставках. Вычисление времени выполнения заказа. Кто несет ответственность за поток создания ценности. Поток создания ценности (VSM). Коммуникация. Создание Карты текущего состояния. Этапы процесса.

«Размещение производства» — Трудовые издержки. Наличие объективных закономерностей. В. Лаунхардт. Теоретическая основа курса. Треугольник Альфреда Вебера. Экономика регионов мира. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор. Типы сырья по Веберу. Модель фон Тюнена. Теория размещения. Размещение производства.

«Производство на предприятии» — Производственные потоки. Время межоперационного пролеживания. Методы организации производства. Операции. Подразделения. Принципы организации производственного процесса. Поточное производство. Время перерывов. Производственная структура. Фаза. Производственный процесс. Цех. Производственный цикл. Типы производств.

«Производственная программа» — Функции ОКП. Задание по объе­му производства. Понятие и показатели производственной программы. Показатели производственной программы. Виды производственной мощности. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Производственная мощность. Метод изготовления и тип производства.

Всего в теме
14 презентаций

Использование визуального управления позволяет достичь две основные цели:

1.

Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте
Gemba
.

2.

Сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.

Визуальное управление может осуществляться тремя основными способами: с помощью ключевых показателей (индикаторов), с помощью фотографий и с помощью разметки.

Ключевые показатели

Ключевые показатели (или индикаторы) представляют собой график или таблицу с изображением заданного и фактического значения показателя (дневная выработка, количество ошибок и т.п.). Они размещаются на информационных досках, которые находятся на каждом участке
.

В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших и следования стандартам. В конце смены выделяется 5-10 минут на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.

Фотографии

Намного проще сделать фотографию рабочего места, стеллажа и т.п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие какой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папки позволяет размещать их в нужном порядке.

Разметка

Разметка показывает, как должны двигаться материальные потоки, где должно стоять оборудование и т.п. Четко установленные места, например, для тележек на складе, позволяют не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч, применение которого тоже является визуальным управлением..

Информационная доска

При размещении информации на доске следует постараться избежать лишней (это не всегда просто, поскольку информация достаточно разнообразна), поэтому нужно отображать только ту, которая необходима на участке:

·

Показатели исполнения (результаты работы за месяц, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для ежемесячного собрания сотрудников.

·

Показатели производительности (фактическая выработка по отношению к плановой, проблемы качества и т.д.). Эта информация является основой для ежедневного пятиминутного обсуждения.

·

Общая информация (распоряжения, объявления и т.п.).

Следует периодически избавляться от ненужной или устаревшей информации, а также использовать небольшое
количество используемых показателей. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев.

Наличие информации о требуемой и фактической выработке дает обратную связь сотрудникам, которые на ее основании могут регулировать темп работы.

Визуальное управление помогает определить проблемы и указать на несоответствие между целями и реальностью. При всей своей простоте оно дает возможность улучшить производительность и качество работы через визуализацию уже достигнутых целей и постановку новых.

Визуальный менеджмент — это основа основ управления
организациями любой организационно-правовой формы. Проблемы в любой системе
управления должны быть заметны, только в этом случае можно профессионально
контролировать и улучшать любой процесс.

В настоящее время использование визуальных инструментов в
управлении становится все более востребованным. Большинство российских компаний
ориентированы на проведение модернизации производства на основе современных
методов контроля и управления. Здесь на первый план выходит задача сбора,
обработки и консолидации производственных данных от подразделений предприятия.
В подобной ситуации очень помогает сложная система визуализации данных,
служащая надежным источником оперативной визуальной сводки для руководителей
предприятий, главных специалистов и производственного персонала.

Зрительная система как подход рассматривается У. Ларо.
Статус каждого важного элемента рабочей среды визуально отображается и
обновляется так, чтобы каждый знал, что и когда нужно сделать. Он предлагает
Бережливую систему ежедневного управления (Lean Daily Management System — LDMS)
для создания фокуса, структуры, дисциплины и владения целыми рабочими группами,
которая включает в себя: Мастер информационный совет, ежедневное собрание рабочей
группы, краткосрочное руководство, систему карточек деятельности
«кайдзен» и долгосрочный план усовершенствования «Кобаяши 20
Кейс».

На современном этапе развития производства должно быть видно
состояние всех процессов. Даже самые тщательно разработанные процессы требуют
высокого уровня дисциплины, внимания и поддержки, за которыми необходимо
постоянно следить. Система визуализации данных позволяет получить объективную
картину производственной деятельности, получить с ней обратную связь и
скорректировать производственные программы.

Среди многих методов управления процессами для достижения
целей организации можно назвать визуальные методы, которые используются для
изучения проблем в функционировании организации и повышения управляемости
организации.

Системы визуального контроля

Визуальный контроль — это практика визуального представления
производственного процесса для отражения прошлых, настоящих и будущих условий.

Визуализация — это использование любых средств, которые
информируют о том, как должна быть выполнена работа. Речь идет о размещении
инструментов, деталей, тары и других показателей состояния производства, чтобы
каждый мог с первого взгляда увидеть состояние системы — нормальное или
ненормальное.

Использование визуального управления достигает двух основных
целей:

1. Сделать проблемы видимыми, быть владельцем ситуации на рабочем месте в любое время (Gemba);
2. Четко определите цели улучшения (установите визуальную цель). Текущие результаты и цели всегда видны одновременно.

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) — это
четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы в поле, это способ
сравнить фактическое состояние с требованиями к эффективности производства,
предъявляемыми к каждому сотруднику. На основании этого могут быть проведены
мероприятия по приведению продукта в соответствие с требованиями. Формы
визуального управления:

• Высокое освещение и применение стандартов (методы, качество, техническое обслуживание, поставка материалов, количество деталей).
• заказы (наличие заказа, качество, производительность, затраты, машинное время, срок поставки).
• мониторинг и освещение достигнутых результатов (ликвидация разрыва между запланированным и фактическим состоянием)
• Информированность при возникновении проблем (визуальная и/или звуковая).
• Предупреждение в случае возникновения дефектов (визуальное и/или звуковое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы отображаемая информация относилась конкретно к
конкретным рабочим местам/процессам. Нецелесообразно отображать информацию
общего характера, относящуюся к общим подразделениям или работе всей компании.

Визуальное управление понимается как набор информации и
методов, которые поддерживают сотрудников в выполнении их задач и обеспечивают
обратную связь.

Примечание: Недостаточно просто отобразить информацию.
Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эту информацию как часть своей
рабочей функции и тем самым постоянно совершенствовал рабочий процесс.

Визуальные средства важны для трансформации традиционного
производства в бережливое. Фактически, это определение служит ключевой силой
для улучшения и обеспечивает, чтобы Бережливые улучшения были четко прочитаны,
понятны и последовательно соблюдались после реализации мероприятий Кайдзенской
программы. Одновременно реализуются Visual Management и программа 5S.

Главная причина неэффективности — отсутствие информации — сотрудники
просто не знают, как эффективнее выполнять свою работу. Это приводит к тому,
что сотрудники тратят драгоценное время на поиск, перепланировку, ожидание,
извлечение, повторение или даже просто ничего не делают! Визуальное управление
решает эту проблему и ведет к резкому улучшению производительности, качества,
удовлетворенности клиентов, безопасности и многого другого.

Варианты визуализации

Использование визуального управления достигает двух основных
целей:

1. Сделать проблемы видимыми, быть владельцем ситуации на рабочем месте в любое время (Gemba);
2. Четко определите цели улучшения (установите визуальную цель). Текущие результаты и цели всегда видны одновременно.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Контурирование.
2. Цветовая кодировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Цветная маркировка.
5. Метод «был» — «стал».
6. Графические рабочие инструкции.

Вывод на экран — это хороший способ показать, где хранятся
инструменты и монтажные приспособления. Подчеркивание означает, что монтажные
приспособления и инструменты вытягиваются там, где они должны храниться
постоянно. Когда инструмент необходимо использовать снова, контур показывает,
где он должен храниться.

Цветовая кодировка указывает на то, для чего используются
определенные детали, инструменты, приспособления и формы. Например, если
некоторые детали необходимы для производства определенного изделия, они могут
быть окрашены в тот же цвет и расположены в хранилище с тем же цветом.

В методе дорожных знаков используется принцип указания
объектов перед работником (что, где и в каком количестве). Существует три
основных типа таких знаков:

• указатели на объекты, указывающие, где должны находиться объекты;
• Вывески в местах, которые говорят вам, какие предметы должны быть здесь;
• количественные показатели, которые говорят вам, сколько элементов должно быть в этом месте.

Маркировка краской — это способ маркировки расположения
чего-либо на полу или в проходах. Кроме того, окрашенные маркеры используются
для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортными
переходами.

Метод «было» — «стало» — презентация
рабочего места/цеха «до» и «после» изменения — четко
показывает произошедшие изменения, повышает мотивацию сотрудников и
поддерживает новый стандарт.

Графические рабочие инструкции описывают рабочие процессы и
требования к качеству на каждом рабочем месте в максимально простой и наглядной
форме. Графические рабочие инструкции располагаются непосредственно на рабочем
месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая
универсальность работников и соблюдение стандартов.

Andon («лампа») — это инструмент визуализации для
проверки текущего состояния производства, который информирует о проблеме
качества или процесса. В этом виде визуализации в качестве информационных
инструментов используются сигнальные лампы, подсвечиваемые панели,
информационные табло (панели), мониторы.

Сигнальные лампы работают следующим образом:

• Когда процесс идет нормально, зеленый свет горит;
• При возникновении несерьезной проблемы загорается желтая лампа;
• Если возникнет серьезная проблема, требующая остановки процесса, загорится красный свет.

Сотрудники не должны бояться останавливать процесс для
устранения причины ошибки. На японских фабриках каждый рабочий останавливает
сборочную линию хотя бы раз в смену. Если во время работы загорается небольшое
количество желтых фонарей, они думают, что что-то не так на производстве.

Индикаторы обычно показывают количество деталей, которые
должны быть произведены в соответствии с планом, и количество фактически
произведенных деталей.

Преимущества использования андонов:

• Скоростное обнаружение проблем;
• быстрый ответ на проблемы;
• Восстанавливающиеся проблемы устраняются путем раннего обнаружения, чтобы можно было инициировать надежные контрмеры;
• простите работникам полномочия останавливать процесс в случае возникновения проблемы;
• Избежать неконтролируемости процесса;
• процесс становится более управляемым.

Ключевые фигуры (или индикаторы) — это диаграмма или таблица,
показывающая целевые и фактические значения ключевой фигуры (ежедневный вывод,
количество дефектов и т.д.). Они размещаются на информационных табло,
расположенных на каждом сайте.

Информационная доска. При размещении информации на форуме,
следует стараться избегать лишней информации (это не всегда легко, так как
информация очень разнообразна), поэтому следует отображать только то, что
необходимо на сайте:

• показатели эффективности (ежемесячные результаты деятельности, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для проведения ежемесячных совещаний сотрудников;
• показатели эффективности (фактический результат в сравнении с целевым показателем, вопросы качества и т.д.). Эта информация составляет основу ежедневного пятиминутного разговора;
• Общая информация (заказы, объявления и т.д.).

Ненужную или устаревшую информацию следует выбрасывать через
регулярные промежутки времени и использовать только небольшое количество индикаторов.
Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без
комментариев. Наличие информации о требуемом и фактическом выходе обеспечивает
обратную связь с персоналом, которую он может использовать для корректировки
темпов работы.

В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение
которых менеджер обращает внимание сотрудников на результаты, достигнутые вчера
(значения показателей) для каждого сотрудника, причины успеха сотрудников,
показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, чьи результаты
оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших
сотрудников. В конце смены на уборку рабочего места отводится 5-10 минут, в
течение которых руководитель размещает достигнутые сегодня результаты на информационном
табло.

Фотографии. Гораздо проще сфотографировать рабочее место,
полку и т.д., чем создать правильное описание в тексте («картинка стоит
тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу
стандартизировано (и есть фотография), то отсутствие папки сразу же заметно.
Наличие полосы в каждой папке позволяет разместить их в правильном порядке.

Размещение

Маркировка (контурная) показывает, как должен протекать
материал, где должно быть размещено оборудование и т.д. Четко обозначенные
места, например, для тележек на складе, гарантируют, что не будет потеряно
время на их поиск. Цветная лента уже давно используется для разделения
упакованных товаров для отправки в различные магазины, что также является
визуальным инструментом управления.

Световая или электронная сигнализация используется для
указания положения во время производственного процесса. Светоизлучающие диоды
могут иметь различные цвета. Активация красного цвета указывает на проблему на
рабочем месте. Электронный антон может отображать плановые и фактические
показатели эффективности технологического процесса.

Хорошим инструментом для визуализации движения является
«диаграмма спагетти». Это визуальный инструмент, позволяющий
визуализировать перемещение сотрудников, продукции, транспорта, инструментов
или сырья на предприятии. Название происходит от того, что сама диаграмма часто
выглядит как тарелка спагетти.

Суть метода заключается в нанесении траектории сотрудников,
транспортных средств или других объектов на плановую диаграмму. Все фактические
(не запланированные или ожидаемые) перемещения оператора наносятся на схему
мастерской или площадки. Это диаграмма. Используется для решения задачи
уменьшения перемещений оператора. Для уменьшения перемещений изделий рисуется
еще одна диаграмма, показывающая перемещения материалов.

Диаграмма «спагетти» позволяет оценить потери для
всех движений, чтобы понять, какие маршруты являются наиболее длинными и
частыми и поэтому требуют внимания.

Этот инструмент бережливого производства универсален, его
можно использовать для анализа движений в цехе, в офисе, на складе и даже в
электронном поле.

В компаниях, где производственный процесс связан с
хаотичными движениями, сотрудник проходит 3 5 км в день. При скорости человека
от 4 до 5 км/ч работнику оплачивается прогулка по цеху (до 1 часа из 8 рабочих
часов). Таким образом, работник ставит 2-4 смены в месяц, что составляет от 10
до 15% от его зарплаты. То же самое относится ко всем работникам

Движение рабочей силы и материалов влияет на
производительность конечного продукта, поэтому важно размещать ресурсы там, где
они необходимы.

Визуальное управление помогает выявить проблемы и указать на
несоответствие между целью и реальностью. При всей своей простоте он дает
возможность улучшить производительность и качество работы, визуализируя уже
достигнутые цели и устанавливая новые.

Визуальный контроль является мощным инструментом для
поддержки бережливого управления. Визуальный контроль отражает степень
продуктивности и сосредоточенности людей на процессе. Она связывает людей с их
процессами, отражая при этом их приверженность этому процессу (или отсутствие
таковой). Визуальный контроль помогает трансформировать абстрактное понятие
дисциплины в бережливом управлении в конкретные руководящие принципы, которым
необходимо строго следовать.

Визуально чистое пространство

В «визуально понятной» области показаны картины,
которые дают примеры того, как организовано производство, как организована
офисная работа и как представлена та или иная часть информации, чтобы облегчить
восприятие. Это также карты задач. Таковы стандарты работы. Есть графики
работы. Это также карты размещения оборудования. Это диаграммы для оргтехники.
Это стол для перекрестных тренировок. Именно канбаны и продукты сами по себе выступают
в качестве заказа.

То же самое касается и офиса. Приведем примеры нескольких
компаний, которые так или иначе указывают свои графики выполнения задач. Это
Kanban boards, это таблицы, которые визуализируют планы развития, это таблицы,
которые показывают нагрузку людей на определенные задачи.

Вот небольшой список вопросов, ответы на которые вы можете
фактически «увидеть» на производстве или в офисе:

• Какая часть плана смены уже выполнена.
• Сколько материала требуется для полного производства.
• Какие инструменты используются в работе
• Какой инструмент установлен на станке
• Как правильно выполнить операцию
• Какие проблемы сегодня стоят перед производством
• какие наиболее важные измеренные значения параметров машины
• Какова степень производства безошибочно.
• как коэффициент производственного травматизма.

Согласен, было бы очень хорошо иметь возможность получать
эту информацию сразу, когда она нужна, вместо того, чтобы спрашивать у людей,
которые работают в этой области, каковы ответы на эти вопросы.

Визуальный менеджмент реализуется в несколько этапов.

Первый этап — организация рабочих мест. На этом этапе
необходимо использовать всю мощность и возможности 5S.

На втором этапе визуализируется важная информация,
расположенная на рабочем месте: Информация о безопасности, качестве, о том, как
выполняются операции, а также о том, какое и как должно использоваться
оборудование.

Третий шаг — визуализация результатов и показателей
эффективности конкретного процесса.

А четвертый этап внедрения визуального управления вводит
принятие решений на основе этой визуализированной информации.

В недавнем информационном бюллетене по электронной почте
Джон Схук, председатель и генеральный директор Института бережливого
производства, рассказал об использовании инструментов визуализации в
деятельности по совершенствованию процессов. Менеджеры производств расходятся
во мнениях о пользе использования визуальных инструментов управления. Для
одних, любая визуальная информация — это благословение, для других, любая
информация, посыпанная здесь и там, просто неприятность. В своей статье
«Визуальный менеджмент — хороший, плохой и некрасивый» Джон
рассматривает несколько случаев, которые показывают разные стороны
использования инструментов визуализации, и дает ряд простых рекомендаций, чтобы
сделать этот инструмент более эффективным.

Визуализация — это хорошо. Мы все это знаем, и многие из нас
широко используют это в своей практике, с большей или меньшей эффективностью.
Среди прочего, визуализация показателей (см. примеры ниже), таких как
производственный ритм или качество продукции, облегчает решение проблем и
поддерживает улучшения. Как так метко выразился доктор Триф Сандт из клиники
Майо: «Если я вижу, то могу починить». Обратное также верно: вы не
можете исправить то, что не видите.

Пример хорошей визуализации

В первом случае молодая женщина осуществляла контроль
качества на заключительном этапе линии сборки электромеханических компонентов.
В течение двух лет она фиксировала одни и те же показатели качества. В ходе
серии проверок она должна была убедиться в том, что все соединения хорошо
закреплены, а сборка содержит все необходимые для работы компоненты. Когда
контроллер обнаружил проблему, она ввела информацию в компьютерную базу данных,
из которой впоследствии эта информация была собрана в общую базу данных. Данные
из базы данных были собраны и проанализированы, а результаты доведены до
сведения производственного и проектного отделов.

Очевидно, что не было прямой информационной связи между
сотрудниками, которые совершали ошибки, и контроллером, который их обнаруживал,
и информация, которая в конечном итоге была доступна для всех, получалась
нерегулярно и только по прошествии долгого времени. Менеджеры обратили внимание
на эту ситуацию в связи с воспринимаемым «отсутствием мотивации»
сотрудников и контролеров. В то время как менеджеры по производству искали
способы повышения мотивации и вовлеченности сотрудников, инженер по качеству
заметил, что существует обратная связь между сотрудниками и информацией об их
работе. Проблемы, которые можно было решить немедленно, оставались
незамеченными в течение нескольких дней и недель, а время, затрачиваемое на их
решение, могло быть гораздо больше. В конце концов, техник решит проблему.

Женщина-руководитель, которая проверяла собранные узлы,
буквально предложила следующее: «Что, если вместо того, чтобы вводить
информацию непосредственно в базу данных, я запишу ее на эту неиспользованную
доску»? Она подумала, что было бы проще вкратце отметить каждую проблему
на доске и ввести ее в базу данных позже.

Другие события развивались сами по себе. Менеджер
производственной линии стал обращать внимание на отметки, сделанные
контролёром. Естественно, он был раздражен, когда публично демонстрировал
результаты и ошибки сотрудников своего отдела. Следующее предложение пришло от
того же контроллера. «Как насчет того, чтобы я давал рабочим результаты
работы станции в конце каждого дня, чтобы все видели, как они это делали?»

Очень интересно, что случилось дальше. Когда контроллер и
линейные рабочие увидели результаты своей работы, они начали обсуждать.
Оказалось, что у одного из рабочих, который делал много ошибок, была проблема с
одним из штепселей. Обе части разъема были довольно маленькими, в отличие от
рук рабочего, а пространство для соединения было слишком тесным. Была выявлена
повторяющаяся проблема, определена ее причина, и техническому специалисту на
месте было очень приятно узнать, что улучшения требуют относительно небольшого
инженерного вмешательства. Другие проблемы часто можно исправить еще проще,
иногда прямо на месте.

Что мотивирует?

То, что случилось дальше, было еще интереснее. По мере того,
как рабочие и контролер лучше узнавали проблемы друг друга, они начинали не
ждать до конца смены, а обсуждать проблемы во время перерывов на отдых. Таким
образом, они могли видеть — как они будут работать во время текущей смены.
Вскоре контроллер и рабочие линии осознали необходимость постоянного обмена
информацией о производственном процессе. Важно отметить, что у работников было
меньше проблем, в то время как производительность возросла, а роль контроллера
в процессе значительно изменилась. Менеджеры хотели улучшить систему мотивации,
и им это удалось. Но нигде не было того, на что они надеялись. Для повышения мотивации
сотрудников необходима более эффективная информационная поддержка (оперативная
визуализация), которая поможет им работать более эффективно и с большей
отдачей.

Плохая визуализация

Второй случай касался диаграммы анализа производства (PAB),
которая, казалось, работала очень хорошо. Производственный план был разбит на
почасовые интервалы и сопоставлен с фактическими показателями. Рабочим было
предоставлено достаточно места на доске для записи своих проблем, идей и
комментариев. Тем не менее, что-то выглядело не так, и разговор с менеджером
сайта показал, что совет директоров работает не так, как надо. Благодаря более
глубокому интервью и небольшому наблюдению мы смогли выяснить, что послужило
его причиной.

Потерянное рабочее время — это плохо — потерянное время
пострадавших сотрудников — это хуже всего.

Первая проблема в этом случае была одной из самых
распространенных. Руководство компании попросило работников — зафиксировать
проблемы, которые они наблюдали в своей повседневной работе. Конечно, это
благородное дело благонамеренных менеджеров. Проблема была в том, что случилось
дальше, а именно….. Ничего! Существует определенный деморализующий эффект,
когда Вы сами устанавливаете механизм вовлечения сотрудников в движение и
начинаете двигаться в противоположном направлении. Рабочие без проблем
записывали на доске проблемы, которые они нашли. Проблема возникла тогда, когда
руководство не отреагировало достаточно эффективно. Список становился все
длиннее и длиннее. Это было плохо. Тогда список перестал быть длиннее. Но и это
было нехорошо. Сокращение списка произошло не потому, что руководство
убиралось, реагируя на проблемы соответствующим образом, а потому, что
сотрудники перестали писать проблемы. «Это пустая трата времени» —
такова была их реакция.

В следующий раз, когда руководство попытается нанять этих
сотрудников, они будут еще более скептически настроены (полагая, что их снова
обманут), чем раньше.

Вы хотите производить потери и скрывать проблемы — скажите:
«Производите как можно больше».

Следующую проблему в этом примере можно увидеть, если
присмотреться к числовым значениям столбцов «План»,
«Актуальный». Планируемые показатели постоянны изо дня в день.
Стабильный план производства составляет 240 единиц в смену, разделенных на
8-часовые смены, 30 единиц в час. Ну, может быть, так и есть. Фактические цифры
варьировались более или менее. Это интересно, так как может указывать на
наличие определенных проблем, выявление которых является основной задачей
планово-факторного анализа. Однако более детальное исследование в этом
направлении показало, что запланированные цифры не являются реальными. Дело в
том, что из-за различных производственных проблем вероятность производства 240
единиц в смену была почти нулевой. Фактическая производительность в час может
варьироваться от 10 до 40 единиц, в день от 120 до 240, и только один раз в
день производительность достигает 260. Каково объяснение? «У нас много
технических изменений, из-за которых мы не можем достичь наших ожиданий, но
цель все еще остается на уровне 240». В ответ я спросил: «Сколько вы
действительно хотите сегодня производить, и сколько вы хотите?». Ответ
был: «Ну, мы не знаем, сколько мы можем заработать, но мы хотим заработать
как можно больше…»

Очень важно ставить четкие ожидания — цели. Например,
«Сегодня нам нужно производить 240 единиц, 30 в час». Не 329, не 241
или 242. Четкая цель облегчает решение проблемы — «Из запланированных 240
единиц мы произвели только 230 — мы уверены, что произвели недостающие 10
единиц?». Мы можем начать поиск причинно-следственных связей между
недостающими 10 единицами и различными факторами, которые могли вызвать
дисперсию. По мере совершенствования наших навыков мы можем начать сокращать
время реагирования руководства (что обеспечивает ощущение срочности) до
нескольких часов или даже меньше. Ключевым моментом является то, что без
четкого понимания цели очень трудно реализовать цикл PDCA. Не может быть PDCA
без P (планирование), который представлен и представлен во вставке Plan-Fact.
Значение, которое я пишу в колонке P, как лидер, представляет собой сумму,
которую я прошу свою команду сделать (это не шутка). Решение проблем — это
механизм, который я прошу свою команду использовать для достижения цели.
(Существует отдельный механизм достижения так называемых «гибких
целей», но это тема для отдельного обсуждения). Такие инструкции, как
«произвести как можно больше», создают двусмысленность, которая
приводит к различным отговоркам и напрямую приводит к бесконечным циклам
пожаротушения, которых мы хотим избежать.

Яркий пример уродливой визуализации можно найти в одном из
многочисленных блогов Lean.

В экономичных офисах каждый элемент на каждом рабочем месте
помещается в аналогичный органайзер (теневая доска), в то время как весь
рабочий процесс окутан туманом, проблемы проскальзывают сквозь трещины, а
направление прогресса совершенно неизвестно.

Визуализация сопоставления желаемого с действительным,
упорядочение физического окружения для достижения желаемого порядка работы,
проверка соответствия наших желаний результатам, воплощенным в преобразовании
физического окружения — все это методы, которые помогают достичь естественной
мотивации человека. Хаотичная визуализация приводит к хаотичным результатам и
непредсказуемым последствиям. Чтобы избежать сбоев визуализации, необходимо
быть абсолютно уверенным в том, что каждый элемент визуализации понятен и имеет
четкое, конкретное назначение, имеет своего владельца и пользователя, а также
определенные правила и ритм использования. Дейв Логоццо (Dave Logozzo) из
Института Бережливого Предприятия рекомендует использовать три простых вопроса,
чтобы убедиться, что ваша плата визуализации действительно полезна и может
помочь достичь желаемых результатов.

Какова цель?

Для кого?

Как часто вы используете и/или реагируете на несоответствия
— каков ритм цикла PDCA?

Гораздо лучше, чем планировщики эскизов (я ничего против них
не имею, наоборот — они мне нравятся!), которые позволяют заметить, что один из
ваших переплетчиков «ушел на прогулку» был бы сфокусирован на
оптимизации вашей рабочей деятельности так, чтобы проблемы отражались по мере
их возникновения, чтобы у вас была возможность не затягивать с их решением.

Визуальные инструменты управления — это все инструменты, которые позволяют визуализировать процессы и проблемы, возникающие в ходе процессов.    Полное покрытие процессов компании средствами визуализации должно быть направлено на: от управления персоналом до управления производством и безопасностью.

Существует четыре уровня реализации визуального управления: организация рабочего места; визуальное измерение; отображение визуальных данных; визуальное управление.

При реализации управленческих решений наиболее востребованным является схематическое представление процессов в виде диаграмм, карт процессов, а также визуальное представление ключевых показателей процессов (KPI), если определено плановое значение этих показателей и регулярно визуализируются их текущие значения.

Для эффективного применения инструментов визуализации необходимо адаптировать их для работы в отдельных отделах компании с тем, чтобы отразить текущее состояние процессов во         времени.

Суть визуального менеджмента

Визуальный менеджмент — это четкое описание стандартов,
условий и целей работы в данной области, которое используется для сравнения
текущего состояния и требований к производительности труда каждого сотрудника.

Визуальный менеджмент используется для осуществления
деятельности, направленной на приведение продукта в соответствие с заданными
требованиями.

В целом, под визуальным управлением понимается набор методов
и информации, которые помогают сотрудникам выполнять свою работу и обеспечивают
обратную связь.

Формы визуального управления

Отображение предельных образцов и стандартов. Таким образом,
хорошие и плохие части отображаются на рабочем месте и сопровождаются
комментариями о причинах классификации той или иной выборки как хорошей или
плохой. Особое внимание уделяется частям, которые являются пограничными
случаями.

Сигнал STOP/Go. Это может быть любой вид визуального и/или
звукового сигнала, информирующего о состоянии процесса (лампа аварийной сигнализации,
сирены и т.д.).

Система Andon — это световая панель или система наведения,
которая четко определяет тип и местоположение проблемной ситуации. Эта система
помогает сотруднику, когда ему нужна помощь во время процесса. Такие системы
используются крупными корпорациями для автоматической остановки процесса, когда
проблема не может быть решена своевременно.

Автоматическая остановка в автоматизированной системе,
которая останавливает производственный процесс в аварийной ситуации. Этот метод
помогает предотвратить производство дефектной продукции. Производственный цикл
не возобновляется до тех пор, пока проблема не будет проанализирована и
устранена.

Отображаемая информация должна относиться только к
конкретным объектам или процессам; нецелесообразно отображать информацию общего
характера, относящуюся к деятельности всей компании.

Недостаточно просто разместить информацию, каждый сотрудник
должен понимать, что эта информация является частью его должностной инструкции,
что улучшит его рабочий процесс.

С помощью таких визуальных устройств традиционное
производство становится бережливым.

Визуальный менеджмент является основной движущей силой для
улучшения и обеспечивает, чтобы концепции бережливого производства были четко
прочитаны, поняты и соблюдены в любое время. Основной причиной неэффективных
затрат является недостаток информации, так как сотрудники просто не знают, как
повысить эффективность своей работы. Визуальное управление может значительно
улучшить производительность, качество, удовлетворенность клиентов, безопасность
и т.д.

Визуальные инструменты управления

Некоторые из наиболее важных инструментов, которые могут
быть использованы в визуальном управлении:

• Видео инцидента,
• Разработка визуальных стандартов,
• Визуализация анализа проблемы (с диаграммой Парето, кости рыбы и т.д.).
• Визуализация базовых рабочих мест,
• Схема перекрестного обучения,
• Визуализация производительности всей компании.

При внедрении визуального управления проходит ряд
последовательных этапов:

• Первый этап посвящен организации рабочих мест.
• Затем на втором этапе визуализируется ключевая информация, расположенная на рабочем месте: Информация по безопасности, качеству, рабочему процессу и правилам эксплуатации оборудования.
• На третьем этапе визуализируются ключевые фигуры и результаты различных процессов.
• На четвертом этапе решения принимаются на основе этой визуализированной информации в смысле визуального управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Ответственность организационно-правовых форм
2. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
3. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
4. Формирование инновационной стратегии организации
5. Функции операционного менеджмента
6. Источники мотивации
7. Ораторское искусство и культура речи руководителя
8. Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер и основоположник научной организации труда и менеджмента
9. Управление командообразованием в инновационном проектировании
10. Принятие управленческих решений на основе контроллинга в процессе консалтинга предприятия