1.1. Настоящая должностная инструкция определяет цели деятельности и требования к сотруднику в должности главного специалиста отдела мотивации персонала, состав его основных должностных обязанностей, прав и ответственности.
1.2. Целью деятельности главного специалиста отдела мотивации персонала является администрирование, поддержание системы мотивации, а также разработка предложений по повышению ее эффективности.
1.3. Главный специалист отдела мотивации персонала подчиняется начальнику отдела мотивации персонала.
1.4. В период временного отсутствия главного специалиста отдела мотивации персонала его обязанности выполняет начальник отдела мотивации персонала.
Требования, предъявляемые к сотруднику в должности главного специалиста отдела мотивации персонала (см. таблицу):
В рамках должности «главный специалист отдела мотивации персонала» выполняются следующие должностные обязанности:
3.1. Поддержание и совершенствование системы мотивации персонала в части: консолидации, анализа и обработки данных; мониторинга рынка оплаты труда, анализа информационных материалов (обзоров рынка труда); проведения интегрированной оценки ФОТ предприятия; разработки системы, подходов к оценке должностей, уровней заработной платы, переменной части оплаты труда работников.
3.2. Разработка предложений по повышению эффективности системы общего вознаграждения.
3.3. Ведение, консолидация, обработка информации по составу, ФОТ, численности работников, участвующих в инвестиционно-девелоперской деятельности.
3.4. Разработка систем, методов нематериального стимулирования.
3.5. Участие в работе с персоналом в части предоставления информации о дополнительных льготах.
3.6. Выполнение прочих задач отдела мотивации персонала.
В соответствии с выполняемыми должностными обязанностями главный специалист отдела мотивации персонала наделяется следующими правами:
4.1. Вносить предложения по совершенствованию деятельности отдела мотивации.
Для Цитирования:
Должностная инструкция главного специалиста отдела мотивации персонала. Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 2017;9.
Вы здесь
Ведущий специалист отдела организации труда и мотивации персонала
Опубликовано 16.07.2021 пользователем daikciri
Опыт работы от 1 года, высшее образование, полная занятость
47 000 — 48 000 руб./месяц
Обязанности:
- Осуществление разработки проектов перспективных и текущих Бизнес-планов структурных подразделений Общества в части показателей по численности, труду и заработной плате.
- Осуществление контроля за непревышением расходов Бизнес-плана и бюджета движения денежных средств структурных подразделениях Общества в части: численности, фонда заработной платы, внереализационных расходов (премирование работников к профессиональному празднику – Дню работников нефтяной и газовой промышленности).
- Участие в составлении пояснительной записки к годовому отчету Общества в части показателей по численности, труду и заработной плате.
- Обеспечение своевременного предоставления качественной консолидированной управленческой и корпоративной отчетности по структурным подразделениям Самарской производственной площадки Общества и филиалам Общества по показателям, курируемым отделом организации труда и мотивации персонала.
- Формирование организационной структуры Общества и филиалов.
- Разработка штатных расписаний филиалов Общества и своевременное отражение в них изменений.
- Осуществление подготовки сведений о среднесписочной численности и среднемесячной зарплате в разрезе категорий работников структурных подразделений Самарской производственной площадки Общества и филиалов Общества для дальнейшего предоставления в ООО «РН-Учет» и планово-экономический отдел Общества.
- Расчет (определение потребности) численности и качественного состава персонала (в том числе на вновь вводимые объекты и функции), нормирование и организация труда (в том числе формирование, оптимизация и контроль режимов и графиков работы, вахтового метода организации работ, совмещение профессий и т.п.).
Требования:
- Высшее профессиональное (экономическое) образование
- Опыт в данном направлении не менее 1 года в должности экономиста/специалиста по труду и заработной плате
Условия:
- добровольное медицинское страхование
- расширенный социальный пакет
Отдел по трудоустройству и карьерному росту выпускников
Тел. 8-846-933-88-30, e-mail: trudstudent.sseu@yandex.ru
Бизнес запущен, первые тесты прошли, появился какой-то результат. И если сначала все занимались всем, собирались в мозговых штурмах и пробовали новые идеи, работая с диким энтузиазмом каждый день, то в какой-то момент это начинает откровенно мешать, возникает путаница и хаос, люди страдают, число походов людей на курилку растет.
Мы с командой как раз специализируемся на системном подходе в работе, выстраиванию структуры, бизнес-процессов, должностных инструкций и систем мотиваций. И в нашей практике много случаев, когда люди, отлично работающие на энтузиазме первое время, начинают задыхаться и становятся «террористами» из-за отсутствия системы и путаницы в работе.
БОЛЬ РЕСТОРАННОГО (И НЕ только) БИЗНЕСА
Например, мы поработали с сетью ресторанов, которые активно запускались по всей России. Собственник компании — сильный, волевой, активный предприниматель. Сильная сторона — развитие. Начал собирать команду, потому как по понятным причинам понадобились квалифицированные люди. На первых порах общие встречи, когда владелец участвовал в процессах, были в новинку и давали удовольствие и пользу.
Но спустя примерно месяц такой работы люди начали страдать. Собственник негодует (все имена изменены):
— «Арина, почему не сделана эта работа? Ты ведь профи в этом деле!»
— «Я могу объяснить, как это делать — вы ведь привлекли меня как профессионала — я подскажу что и как, я в команде, но делают другие»
— «А ты, Виктория, у нас подвис найм сотрудника — почему дело не двигается?
…
Нередко повторялись случаи, когда за очередным завтраком-планеркой в ресторане обсудили многие проблемы, у собственника было четкое ожидание, что задача взята в работу, но спустя две недели оказывалось, что все бестолку и «вообще нам было не до этого».
Естественная реакция руководителя — раздражение, крики, выжигание команды, увольнения.
Так вот, часто причиной таких ситуаций является банальное не осознание того, что происходит всеми участниками команды. И попытка расставить все точки над i устно во время очередной встречи, как правило, терпит поражение. Такие вопросы необходимо фиксировать в виде нематериальных активов, таких как организационная структура компании, регламенты, должностные инструкции и положения о мотивации.
В этой статье я поделюсь нашим опытом в создании должностных инструкций и положений о мотивации.
РЕШЕНИЯ
Решение проблемы мы начали с описания организационной структуры. Эта необходимая основа для качественного описания должностных инструкций и системы мотивации.
Мы оргструктуру часто воспринимаем как ячейки с фотографиями. Представьте, вот у нас схема по компании, где каждая ячейка — это роль, и в каждую вставляется фотография ответственного за эту роль. Ячеек может быть достаточно много, и одна фотография может быть сразу в нескольких ячейках одновременно, то есть один человек выполняет несколько ролей.
Из-за отсутствия четкого описания оргструктуры и должностных инструкции, получаем 4 типичные проблемы, которые часто приводят к ущербу.
Проблема No1: Человек закрывает свои задачи не на 100%, т.е. вроде бы он эту роль делает, но не полноценно.
Например, в этой компании собственник выполнял роль директора по развитию, и он не до конца выполнял задачу. Его конечным результатом была ситуация, когда он проект полностью запустил, описал, посчитал точку безубыточности, как бы оформил тот результат который он в конечном счете хочет получить. То есть, прежде чем обязанности делегировать команде, нужно очень подробно описать что ты хочешь получить на выходе. Часто собственники этим пренебрегают и говорят: ну ты как бы эксперт-специалист, покажи мне результат. Какой результат? Что конкретно? То есть возникают разночтения, это — проблема, неверное трактование слова «делегирование». Есть одна крайность, когда нет подробностей конечного результата и начинается проблема, а есть другая крайность, когда руководитель очень подробно описывает шаги и сотруднику не дает права на ошибку. То есть, первая проблема отсутствия нормально описанной оргструктуры и должностных инструкции – это когда человек в роли находится, но не до конца выполняет задачу. Не доделывается работа, все время начальник не довольный, «я же вам сказал сделать, никто не сделал».
Проблема No2: Одну и ту же роль выполняют в разное время разные люди.
То один ведет соцсеть, то второй. То один в запуске, то второй. То один концепцию ресторана делает, то второй. Нет четкого ответственного. К чему это приводит? Все по чуть- чуть делают одну и ту же роль, не с кого спрашивать и все время не найти концов. Такая ситуация была в компании наших клиентов — три человека занимались одной ролью. Так получается, когда люди не хотят или бояться брать на себя ответственность, а это приводит к проблемам.
Проблема No3: Один человек начинает делать больше своих полномочии, заходить на зоны ответственности других людеи.
То есть, начинает погружаться в ту работу, которая не относится к нему, «принцип мамочки» или «я лучше вас знаю». Это тоже приводит к конфликтам. Таким поведением
сотрудник-мамочка вредит остальным, особенно тем, на чью зону ответственности он залез. Потому что, тот сотрудник, чей кусок работы отобрали, уже не может до конца выполнить свою работу качественно.
Проблема No4: В компании есть четкая роль, но она вообще никем не выполняется, либо выполняется по остаточному принципу. Например, служба АХО.
Это основные проблемы. Что нужно делать в этом случае?
Первое: нужно, чтобы каждый человек описал, что он изо дня в день делает. Идеально прописать, что делается в начале каждого месяца, в начале каждой недели, в начале каждого рабочего дня, в конце каждого дня и каждого месяца, если такие действия есть. Если нет специальных действии в начале каждого месяца – их описывать не нужно. Просто выписать свои распорядок и затраты внимания на задачи. Когда каждый так выпишет, мы увидим, где у сотрудников пересекаются функции, а значит в тех местах барахлит ответственность.
Второй момент: нам необходимо взять логику оргструктуры, осознать, какие есть бизнес- процессы. Например, процесс запуска нового ресторана, процесс маркетинга, процесс продаж, процесс изготовления блюд и т.д. Другими словами, нужно понять, осознать и прописать 1) где начинается и заканчивается каждый процесс, 2) какие роли в принципе есть в компании.
В итоге этих шагов мы должны осознать, что есть бизнес, как структура. Часто бизнес — это нечто непонятное, и его нужно просто описать. Структура позволяет превратить компанию и ее устройство в «доску с отверстиями различных форм» (круги, квадраты, звезды). Теперь нужно определить, какие у вас в команде есть «фигурки», то есть люди — это условно фигурки квадратики, треугольники и т.д.
И вот когда мы описали структуру – отверстия и описали фигурки – людей, становится ясно, где, условно, вот это отверстие не заполняется на 100%, а где вообще пустое. Бывает, что один человек – это кругло-квадратно-треугольная фигурка, и либо пусть он эти все действия и выполняет, то есть эти роли, либо с другими людьми делать разграничение зон. Но главное, чтобы роли выполнялись на 100%, не на 80 и не на 120, а на 100.
И в этот момент времени у людей возникает ясность, начинают отрисовываться границы, каждый четко понимает за что отвечает, уходит путаница, легче заменять людей, стресс уходит.
В случае с нашим клиентом, сотрудница — знакомая семьи. Вроде бы, бизнес с семьей лучше не делать, но, если четко описать эти роли, все получается хорошо. Эта девушка планировала увольняться. Описали процессы, и Арина сказала: «Мне теперь все понятно!» и решила, что остается работать — появилась ясность, ушел стресс.
ИНСТРУКЦИИ И МОТИВАЦИЯ
Должностная инструкция – по-простому, это описание роли, которую может выполнять сотрудник или ее цели, задачи, ресурсы, зоны ответственности и измеримые показатели эффективности. Один человек может выполнять несколько ролей одновременно, и все роли, которые он выполняет должны быть описаны этими документами.
Например, в нашей компании «Атис Групп» работает сотрудница Ирина. Она выполняет роли: бизнес-ассистент, куратор программы обучения, проект-менеджер, методист. Это все разные роли, у каждой своя цель, задачи, ресурсы, отчеты, мотивация.
Это позволяет сотруднику и руководителю четко осознавать «что и в какой момент требовать с человека».
Проблемы, которые решает должностная инструкция:
— все доносится на словах, что приводит к недопониманию, дополнительной рутине руководителя и просто что-то можно забыть сказать
— сотрудник не понимает, что надо делать, у него может возникнуть стресс, «беличии паралич» или бездействие
— проблема перекладывания ответственности одного более наглого сотрудника на менее наглого, возникает дедовщина, появляются звезды и жертвы. Нужно отметить, что одной лишь должностной инструкции для решения этой проблемы недостаточно, должно быть подключение руководителя и правильной корпоративной культуры.
Не менее важная деталь в работе с командой — это система мотивации. В компаниях частенько встречается ситуация, когда сотрудники сидят на голых окладах. Бывают случаи, когда такой способ применим (мы как-то писали уже системах мотивации), но обычно это приводит к тому, что:
— собственник впахивает больше остальных, а другие отбиваются от него, когда он дает им задачи
— происходит постоянный процесс «ручного стимулирования» работы людей и трата времени собственника на микроменеджмент
— в команде присутствуют сотрудники-террористы/овощи/зомби
— может быть сильно раздут фонд оплаты труда, независимо от оборота компании, т.е. вы теряете деньги компании
— происходит регулярное недостижении показателеи компании, выполнение задач и исполнение клиентских проектов
В среднем, на качественное описание одной роли с системой мотивации обычно у нас уходит 1-2 недели, в итоге получается готовый документ, который остается только подписать собственнику и познакомить с коллективом.
С нашей точки зрения, главное правило составления документов, которые будут не препятствовать работе, а помогать – это уходить от официоза и юридического языка, делать документ «для людей», чтобы любой легко понял, как им пользоваться. И при этом, такие документы составляются на основе ТК РФ, чтобы иметь юридическую силу и в случае «скользких ситуаций» могли защитить интересы сотрудников и компании.
7 ШАГОВ
Как создавать должностную инструкцию и систему мотивации для любои роли в компании «широкими мазками»:
1. Определить цель, задачи и измеримые показатели эффективности работы. Принципиальный момент. Задайте своей команде (каждому) вопрос: «Кто за что отвечает в компании? Как измерить эффективность вашей работы?» — часто ответ на этот вопрос вводит людей в ступор. Лучше начинать с описания списка текущих задач человека. Здесь, кстати, можно легко выявить ситуацию, когда один человек выполняет сразу несколько ролей и это позволяет увидеть и разделить функции.
Потому что если этого не сделать — начинаются проблемы с определением цель работы сотрудника.
2. Определить, кому подчиняется сотрудник, кто ему подчиняется и с кем эта роль взаимодеиствует. Вроде очевидный вопрос и мелочь, но принципиально этот момент прописать — это дает ясность.
3. Определить список софт и хард скилов (о них я как-то писал в одной статье), необходимых сотруднику, минимальное образование и опыт для должности. Так легче нанять нужного человека на эту позицию или показать ему какие навыки нужно подтянуть.
4. Определить и описать ресурсы, которыми управляет сотрудник. Например, в нашей компании есть роль «Специалист PR», его ресурсом является наш корпоративный аккаунт Инстаграм. Это значит, что без его ведома в этом аккаунте ничего не происходит. Она (это девушка) — является как бы «хозяйкой» этого ресурса и за ней последнее слово, что, как и когда размещать.
5. Определить формат и частоту отчетов для непосредственного руководителя. О каких показателях и деиствиях должен отчитаться сотрудник. В отчете всегда есть вывод, он содержит важную информацию, обнаруженную сотрудником, которую нужно использовать в работе. Такие отчеты полезны и для сотрудника, и для руководителя. Отправляются в конце каждого дня. Сотрудник, понимая, что вечером нужно что-то писать, становится более осознанным и сфокусированным в течение дня. А руководитель не беспокоит сотрудника каждые 5 минут, не тратит своего и его время и видит все в конце дня. Причем, как упоминалось выше, если человек выполняет несколько ролей — отчет по каждой роли.
6. Далее, как в каждом юридическом документе — права, ответственность и кто согласовывает данный документ.
7. На основе составленной должностной инструкции формируется положение о мотивации. В нем нужно прописать, из каких частей состоит оплата сотрудника. Прописываются критерии его работы, по которым можно понять, хорошо он выполняет свою работу или что-то не доделывает. Каждая часть оплаты подробно описывается: сколько составляет, от чего зависит. Это позволяет сотруднику четко понимать, за что он получает зарплату и как он может ее увеличить, а за какие проступки она уменьшится.
Даваите представим, что в компании, в которои раньше был хаос, руководителю все приходилось объяснять самому своим сотрудникам, что-то забывалось, из-за этого страдало качество исполнения или же срывались сроки. И появились должностные инструкции в такой компании. Теперь руководитель не тратит время на разъяснение, освобождается от рутины, ничего не забыто и вносится полная ясность во взаимоотношения. Плюс, когда у сотрудника появляется ясность по своей работе, он начинает действовать, гораздо больше и активнее, чем без ясности. Это приводит к более быстрому закрытию задач и достижению показателей компании.
Как пример, наши клиенты в «Атис Групп» – строительная компания из г. Краснодар. В их отделе продаж в целом была слабая дисциплина, сотрудники спорили с собственником, саботировали процессы. Мы разработали систему мотивации, и после того, как документ подписали сотрудники, саботаж ушел, одну из сотрудниц «как подменили», выросла эффективность. Факт подписи очень сильно влияет на мышление людей. Если мотивация и функции донесены только на словах — это приводит к катастрофе. Недопонимание, в сложной ситуации что-то уже забывается и только бумага не врет. Это важно.
Разработанная система мотивации начинает стимулировать сотрудников достигать результатов. Люди становятся более самостоятельными, увеличивается скорость выполнения задач, дела делаются быстрее, качественнее, эффективнее, появляется больше довольных клиентов.
#статьи
-
0
Главное о мотивации персонала. Что это такое и как можно мотивировать сотрудников
Статья-введение, с которой стоит начать разбираться в мотивации персонала. Как система мотивации влияет на результат? Показываем на примере.
Кадр: фильм «Мстители: Финал»
Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.
краткая справка
Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».
Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.
В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.
- Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
- Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
- Почему важна нематериальная мотивация
- Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
- Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере
Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.
Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.
Основные задачи мотивации персонала:
- сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
- привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
- побудить сотрудников действовать в интересах компании;
- повысить качество и производительность труда.
В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.
Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.
Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:
- Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
- Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
- Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.
Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.
Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.
Примеры способов нематериальной мотивации:
- социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
- обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
- помощь в релокации;
- возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
- модернизация рабочих мест;
- корпоративные награды и доски почёта;
- корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.
Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.
Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:
- рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
- путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
- транспортные билеты в период отпуска;
- льготные места в детских садах;
- новогодние подарки;
- деньги на образование детей.
В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.
Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.
Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.
Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.
Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:
- Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
- Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
- Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
- Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
- Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.
Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.
Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.
Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.
Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.
В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.
Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.
Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.
Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.
Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.
Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.
Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.
Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.
Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.
Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.
При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.
Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.
Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:
- объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
- вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
- снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
- зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.
Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.
Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.
- Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
- Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
- Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
- Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.
Другие материалы Skillbox Media для менеджеров
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Идите в бухгалтерию!
Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.
Узнать больше
Профессия специалист по компенсациям и льготам
В настоящее время существует широкий спектр представлений о том, кто такой специалист по льготам и компенсациям, какими знаниями и умениями он должен обладать, и что входит в его обязанности. Представим эту новую профессию с точки зрения 1) самих специалистов, 2) работодателей и 3) требований европейских стандартов.
Планирование фонда оплаты труда, управление выплатами сотрудникам, расчет заработной платы достаточно долго находились в зоне ответственности специалистов планово-экономических отделов, отделов финансового анализа и бюджетирования (в некоторых компаниях эта традиция сохраняется и по сей день). Специалисты по управлению персоналом относительно недавно стали принимать реальное участие в решении вопросов, связанных с планированием расходов на заработную плату, формированием политики льгот и компенсаций.
В зависимости от специфики и размеров компании задачи управления выплатами могут входить как в обязанности HR-генералиста наряду с другими HR-функциями, так и возлагаться на сотрудника, специализирующегося только на этих направлениях. Название должности будет существенно отличаться в зависимости от того, какой функционал (аналитика, администрирование соцпакета, мотивационная политика или другое) считается приоритетным в работе этого специалиста.
На рынке труда встречаются следующие названия вакансий специалистов направления C&B:
- HR-аналитик отдела персонала;
- специалист отдела заработных плат;
- специалист отдела труда, компенсаций и льгот;
- специалист по компенсациям и льготам;
- специалист по мотивации;
- экономист (технолог) по нормированию труда;
- экономист по труду;
а также англоязычные варианты:
- Payroll Manager;
- Compensatio№ and Benefits Specialist.
Специалисты C&B, как правило, работают в крупных торговых или производственных компаниях, банках, компаниях — операторах мобильной связи. По мнению работодателей, в обязанности таких специалистов входит работа по следующим направлениям:
- бюджетирование и контроль затрат на персонал;
- делопроизводство, учет и отчетность, а также внедрение и сопровождение автоматизированных систем учета;
- мотивация, премирование, расчет заработных плат и премий;
- нормирование труда, определение численности персонала, формирование графиков работы;
- оценка, грейдирование, исследования, обзоры;
- разработка, внедрение, корректировка методологий, принципов, инструментов;
- разработка нормативных документов;
- разработка страховых, пенсионных и других социальных программ.
Помимо достаточного опыта работы на подобной должности, к кандидатам предъявляют следующие требования:
- наличие высшего образования (в сфере финансов, экономики, бухгалтерского учета);
- знание основ экономики, управления финансами и бухучета, трудового законодательства, нормативных и законодательных актов в области организации труда, оплаты и управления персоналом;
- системные знания в области компенсаций и льгот;
- владение инструментами материальной и нематериальной мотивации;
- знание методов экономического анализа количественных и качественных показателей;
- владение ПК на уровне уверенного пользователя (пакет MS Word, MS Excel, 1С, PowerPoint);
- зачастую — знание английского языка.
Кроме унифицированных требований в описаниях вакансий встречаются и специальные:
- знание методов производственного учета и расчета рабочего времени;
- знание методик построения тарифных сеток и вилок должностных окладов;
- осведомленность о западных практиках C&B;
- опыт анализа исследований рынка заработной платы;
- опыт работы с перемещенными сотрудниками (получение разрешений на работу для экспатов, взаимодействие с агентствами недвижимости, транспорт);
- опыт разработки систем оплаты труда и систем мотивации;
- опыт расчета норм времени, численности, выработки, анализа заработных плат и расчета планового фонда оплаты труда;
- опыт работы в сфере финансовой аналитики или бухгалтерского учета;
- опыт работы с SAP HR или другой подобной системой.
В перечень личностных качеств, умений и навыков для специалистов в сфере льгот и компенсаций обычно входят:
- аналитическое мышление, внимательность, ответственность, организованность, ориентация на результат, умение выстраивать конструктивные отношения, работать в команде;
- умение работать с цифрами и документами (в том числе — с большими массивами информации).
Обобщая вышесказанное, отметим, что в задачи специалиста по компенсациям и льготам может входить большое количество направлений, включающее разработку и внедрение компенсационной и мотивационной политик; анализ и совершенствование системы оплаты труда; грейдирование должностей; оценка персонала; программы социальной защиты; участие в обзорах зарплат и других исследованиях.
Поскольку в разных компаниях во главу угла ставятся различные направления C&B, а требования к образованию занятых на этих должностях людей пока не стандартизированы на государственном уровне, существует большой разброс уровня квалификации и практических навыков данных специалистов.
При отсутствии отечественных стандартов для этой должности можно обратиться к стандартам международным.
Специалист по льготам, компенсациям и развитию в соответствии с европейскими стандартами имеет:
- опыт работы от 18 месяцев;
- базовое экономическое образование (приветствуется).
В его функционал входят:
- расчет количества персонала, исходя из целей и HR-стратегии компании;
- разработка критериев оценки, внедрение системы оценки;
- проведение диагностики мотивации персонала, выявление факторов демотивации;
- разработка и внедрение систем оплаты труда;
- разработка и внедрение дополнительных систем стимулирования: бенефиты (страхование), обучение и развитие;
- разработка рекомендаций к обучению и развитию персонала;
- участие в разработке HR-бюджетов.
Специалист по C&B: требования и ожидания рынка
|
HR-сфера |
Спрос |
Предложение |
|
Мотивация, премирование, расчет заработной платы |
• Разработка, внедрение, контроль функционирования системы оплаты труда в компании |
• Разработка стратегии и политики компании в области компенсаций и льгот |
|
Бюджетирование и контроль затрат на персонал |
• Планирование, формирование и анализ расходования фонда оплаты труда по категориям персонала и видам оплаты, уровню заработной платы по участкам и профессиям с учетом достигнутых показателей работы подразделения |
• Бюджетирование и контроль затрат на персонал (годовой бюджет) |
|
Нормирование, численность, график работы |
• Расчет штатной численности, формирование штатного расписания, контроль численности |
• Планирование и оптимизация численности персонала |
|
Оценка, грейдирование, исследования, обзоры |
• Проведение обзоров рынка труда по различным направлениям, анализ уровней зарплат и компенсационного пакета |
• Проведение и анализ обзоров рынка труда. Сравнительный анализ внутренней практики компании в области компенсаций и льгот с ситуацией на рынке труда. Подготовка предложений по внесению изменений в структуру компенсационного пакета. |
|
Страховые, пенсионные и другие социальные программы |
• Разработка и администрирование социального пакета для сотрудников компании (различные виды страхования, пенсионная программа, оплата питания, компенсация за использование личного автомобиля, мобильного телефона и т. д.) |
• Разработка и внедрение социальной политики компании (медицинское страхование, льготное кредитование, организация отдыха сотрудников) |
|
Автоматизация кадровых процессов и процедур |
Оптимизация операций и написание технических заданий по автоматизации учета расчетов с персоналом, разработанных мотивационных программ, поддержке штатного расписания и других кадровых процедур (Oracle, Boss-Кадровик, 1С: Предприятие). Тестирование, внедрение новых процедур, администрирование |
|
|
Делопроизводство, учет и отчетность; разработка нормативных документов |
• Составление отчетов по численности и оплате труда персонала, ведение ежемесячной статистической отчетности, подготовка необходимой отчетности и аналитических справок по заданию руководства, подготовка аналитической информации по компенсациям |
• Оформление документов на прием, увольнение, перевод, отпуск; оформление больничных листов; создание и учет кадровой документации (приказы, учет трудовых книжек и т. д.). Ведение табельного учета и учета численности. Ведение и учет личных карточек |
27.09.2011
Источник — www.hr-portal.ru