Должностная инструкция менеджера руководителя проекта

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер проекта относится к категории руководителей.

1.2. Основными задачами Менеджера проекта являются:

• проведение стратегического анализа хода выполнения проекта компании,
• определение приоритетности и степени важности при распределении ресурсов,
• мониторинг эффективности использования ресурсов, направленных на реализацию проекта,
• анализ загруженности исполнителей,
• оперативное планирование мероприятий по реализации проекта с учетом минимизации рисков и экспресс-анализ хода их выполнения.

1.3. Менеджер проекта подчиняется непосредственно Вице — призеденту по  иннвестиционным проектам.

1.4. В своей деятельности Менеджер проекта руководствуется:

• Законодательством Российской Федерации;
• Уставом Компании;
• приказами (распоряжениями, указаниями) Генерального Директора Компании;
• настоящей должностной инструкцией.

1.5. На должность Менеджера проекта назначаются лица с высшим образованием и стажем работы не менее 3-х лет или без стажа, но при условии прохождения  испытания и успешной реализации задания в ходе прохождения испытания.

1.6. Менеджер проекта должен владеть вопросами:

• перспектив развития Компании и предоставляемый ею услуг/выполняемых работ;
• организации работы с документами, оформления документации;
• организации труда;
• применение средств вычислительной и организационной техники;
• культуры речи, психологии общения и корпоративной этики;
• охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

1.7. Целями Менеджера проектаявляются

• отсутствие необходимости создавать и содержать собственную службу заказчика для выполнения функций управления проектом;
• профессиональное формулирование стратегии проекта и технического задания;
• обеспечение контроля за разработкой проекта и программой строительства;
• обеспечение контроля за оптимизацией и минимизацией бюджета проекта;
• максимальное сокращение сроков строительства;
• обеспечение контроля за соблюдением качества строительства:
• достижение максимальной финансовой эффективности проекта;
• представление и защита интересов инвестора перед подрядчиком, проектировщиками, консультантами и государственными органами;
• предотвращение ситуации, при которой подрядчик, пользуясь отсутствием профессионального опыта у владельца, традиционно стремится либо увеличить бюджет (за счет дополнительных работ), либо (при фиксированном бюджете) снижать свои издержки за счет низкого качества материалов и работ.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

2.1. Менеджер проекта является представителем Компании на всех уровнях. Он действует на основании специальной доверенности и поддерживает контакты со своими коллегами из других компаний.

2.2. Менеджер проекта отвечает за эффективное использование организационных, методических, материальных и иных средств для эффективной работы над поставленной Генеральным Менеджером задачей.

В этих целях Менеджер проекта:

• обеспечивает автоматизированную обработку информации, поступающей от корпоративных информационных сервисов.
• использует прикладное программное обеспечение, необходимое ему для работы.
• изучает образцы, схемы, проекты, макеты, рабочие инструкции и необходимые пояснения к ним.
• ведет учет использования рабочего времени, объемов выполненных работ.

2.3. Менеджер проекта  содействует проведению рекламных кампаний.

3. ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ  ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТА

Менеджер проекта должен знать:

3.1. Основы трудового законодательства, нормативные правовые материалы и локальные нормативные акты Компании.

3.2. Методику и передовой отечественный (прежде всего опыт конкурирующих компаний) и зарубежный опыт в данной области работы.

3.3. Современные методы осуществления поиска в локальной сети и сети Интернет ответов на вопросы, обеспечивающие наиболее полное раскрытие темы и доступное восприятие.

3.4. Нормы и правила охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4.  МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА ИМЕЕТ  ПРАВО

Менеджер проекта имеет право:

4.1. Вносить предложения по повышению эффективности своей деятельности Генеральному Директору Компании.

         Требовать от исполнителей доработки документов (макетов, образцов, проектов,  справок, описаний и т.п.), подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления, и не дающих пользователю ясного и четкого ответа, не устанавливающих последовательности действий, не позволяющих пользователю самостоятельно понять суть проекта.

4.2. Самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и нести за них ответственность.

4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

4.4. Запрашивать лично от структурных подразделений и сотрудников документы и любую информацию, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4.5. Требовать от руководителя Компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и реализации прав.

4.6. Требовать от руководства Компании обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

5.  МЕТОДИКА  РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

5.1. Менеджер проекта:

5.1.1. В рамках ресурсного планирования и контроля реализует следующие возможности:

• планирование проекта и выравнивание ресурсов при временных и ресурсных ограничениях;
• поддержка использования квалификаций ресурсов (групп ресурсов со схожими функциональными возможностями);
• назначение ресурсов из имеющихся в распоряжении Компании;
• задание профиля назначения ресурса;
• применение правил распределения приоритетов при планировании работ.

При выборе ресурса Менеджер проекта обязан учитывать их доступность (с учетом загруженности на других проектах) и предложения с возможными альтернативами.

5.1.2. В управлении рисками Менеджер проекта анализирует все возможные риски (включающий имитационные вероятностные методы), что позволяет оценить степень влияния риска и повысить точность прогнозов и планирования проекта (информация о рисках необходима для прогнозирования возможных рисковых событий, минимизации их воздействия и эффективного управления проектом), при помощи чего (при необходимости) проводит испытания до начала реализации проекта.

Менеджер проекта имеет следующие возможности*:

• ввод вероятностных характеристик выполнения отдельных работ;
• расчет средних отклонений для ранних, поздних дат, резервов времени;
• расчет оптимистических, пессимистических и ожидаемых длительностей работ;
• использование различных профилей распределения вероятности;
• графическое представление информации о рисках.

* Данные инструменты призваны обеспечить менеджеру проекта адекватное и эффективное реагирование на потенциальные изменения ситуации.

5.1.3. Менеджер проекта обязан постоянно получать и анализировать актуальные данные о ходе реализации проекта, и присваивать им определенную степень конфиденциальности. С этой целью он может не только запретить доступ к определенной функции, но и сделать ее не видимой для «случайного» пользователя.

5.2. Менеджер проекта при необходимости может на различных стадиях реализации проекта привлекать инвестиции на разных условиях. Это может быть привлечение денег под проценты, аренда на ранней стадии проекта, продажа части/доли в проекте или всего проекта полностью с обязательным согласованием и утверждением такого решения Генеральным Менеджером Компании.

Гарантом возврата служит имя, репутация, опыт Менеджера проекта и, конечно, сам проект.

6. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ  МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

6.1. Требования к образованию и стажу работы:

• Высшее образование (техническое образование приветствуется)
• Опыт работы в дизайн-студии приветствуется.
• Повышение квалификации (обязательно, регулярно, не реже одного раза в год).

• Владение иностранным (предпочтительно английским) языком приветствуется.
• Владение иным/и  языком/ами  поощряется.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

7.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

7.2. За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

7.3. За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

7.4 Менеджер проекта несет персональную дисциплинарную и иную, предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

• некачественное и несвоевременное выполнение задач и обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией;
• не использование и/или неправомерное использование предоставленных настоящей Инструкцией прав, а также собственности компании;
• не соблюдение законодательства РФ, Инструкций, приказов, распоряжений, Правил и др. документов, регулирующих работу Менеджера проекта;
• несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности;
• порчу или небрежное отношение к хранению и использованию, хищение имущества компании;
• грубое, нетактичное отношение (поведение) при общении с персоналом и абонентами-клиентами и посетителями компании;
• сохранность документации и несоблюдение интересов компании, выдачу конфиденциальной информации, документации (коммерческой тайны) о компании и ее клиентах третьим лицам;
• предоставление клиентам-абонентам, непосредственному руководителю и Генеральному Менеджеру ложной или искаженной отчетной и др. документации (информации).

8. ПРИМЕЧАНИЕ:

• Независимо от должности и стажа работы в компании Менеджер проекта (как и все сотрудники компании) должен проходить ежегодную переподготовку/повышение квалификации по специализации в объеме не менее 40 часов.
• Рабочий день Менеджера проекта согласовывается с Вице — президентам по инвестициям  в интересах продуктивной работы. Ввиду специфики работы исполнение обязанностей Менеджером проекта может осуществляться в «скользящем»/индивидуальном режиме в течение всей недели по согласованию с генеральным Менеджером и Начальником Отдела кадров.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен и согласен, 

один экземпляр получен «на руки».

«____» ___________ 20г. _________________ ()

I. Общие положения

1. Менеджер отдела проектов является сотрудником отдела проектов департамента по инвестициям и инновациям

2. На должность менеджер отдела проектов назначается лицо, имеющее высшее образование с опытом работы от одного года.

3. Назначение на должность менеджера отдела проектов и освобождение от нее производится приказом Генерального директора по согласованию с Вице -президентом по инвестиционным проектам

4. Менеджер отдела проектов должен знать:

-основы издательской проектной деятельности;

-основы редакционно-издательского процесса.

5. Менеджер отдела проектов в своей деятельности руководствуется:

-действующим законодательством РФ;

-Уставом ____

-приказами, распоряжениями Генерального директора Компании,

-Положениями об отделе проектов и о департаменте…

-настоящей должностной инструкцией;

6. Менеджер отдела проектов подчиняется непосредственно Руководителю отдела проектов. Дополнительные распоряжения может получать от ____________

II. Должностные обязанности

1. Исходя из целей деятельности Отдела проектов для данной должности утверждаются следующие цели и задачи:

1.1. Разработка и реализация ……… проектов.

1.2. Контроль сроков выпуска продукции в соответствии с утвержденным планом (графиком).

1.3. Прогноз продаж по …………. проектам, контроль и корректировка прогноза

2. Функции:

Для обеспечения целей должности менеджер:

2.1. Разрабатывает и согласовывает с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы ………. проектов.

2.2. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств …….. проектов.

2.3. Ведет документацию по ………… проектам.

2.4.Участвует в управлении расходами денежных средств по ………….. проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств.

2.5. Организует реализацию ………. проектов в соответствии с планом работ.

2.6. Готовит и ведет презентации ……. проектов.

2.7. Готовит и вносит изменения в ……… проекты.

2.8. Выполняет ……. проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества.

2.9. Координирует работы участников проектных групп.

2.10. Контролирует качество выполнения работ по ………. проектам.

2.11. Корректирует план-график и бюджет …….. проектов и согласует изменения с кураторами проектов.

2.12. Инициирует проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения ……….проектов.

2.13. Формирует и согласует промежуточные и итоговые отчеты по ……..проектам с руководителем отдела и представляет промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

III. Взаимодействие с подразделениями  финансового анализа

IV. Права

Для выполнения своих должностных обязанностей менеджер отдела проектов имеет право:

1. Запрашивать и получать в необходимые сроки от руководителей и сотрудников подразделений Компании информацию необходимую для выполнения должностных обязанностей.

2. Привлекать специалистов соответствующих служб компании для определения плановых и фактических затрат по проекту.

3. Вносить предложения по корректировке плана-графика в рамках согласованных этапов проекта.

4.    Инициировать проведение совещаний и участвовать в них по вопросам реализации ……. проектов.

5.    Знакомиться с приказами, распоряжениями, регламентирующими деятельность Отдела проектов.

6.    Требовать от руководства оказания содействия в исполнении обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

7.    Иные права в соответствии с ТК РФ.

V. Ответственность

Менеджер отдела проектов несет ответственность за:

1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей, в пределах, определенных ТК РФ.

2. Своевременное выполнение намеченных этапов …….проектов.

3. Корректное ведение и исполнение бюджета ………. проектов.

4. Своевременные изменения планов ………… проектов по согласованию с заказчиками и Кураторами проектов.

5. Своевременное предоставление отчетов о ходе реализации ……..проектов по запросу Кураторов проектов.

6. Соблюдение правил работы с конфиденциальной информацией.

7. Качество и полноту проектной документации.

С инструкцией ознакомлен:

(Название должности)

________________________ /_____________________

Ф.И.О.

«___» _____________200__г.

Образец должностной инструкции руководителя проекта

1. Общие положения

В своей деятельности руководитель проекта опирается на:

• действующие нормы трудового законодательства относительно управления сотрудниками;
• распоряжения руководства;
• правила организации;
• положения данной должностной инструкции.

Руководитель проекта обязан обладать знаниями в следующих областях:

• действующее законодательство Российской Федерации;
• методические пособия, разработанные с учётом специфики деятельности конкретного предприятия;
• материалы, необходимые для выполнения прямых должностных обязанностей;
• правила и стандарты ведения документооборота;
• экономическое обоснование проекта и основы его подготовки;
• основы экономики и трудового законодательства;
• рационализация организации труда подчинённых;
• компьютерные программы, необходимые для реализации конкретного проекта;
• правила пожарной безопасности;
• действующие нормы охраны труда;
• правила санитарии и охраны природы.

2. Обязанности руководителя проекта

Руководитель проекта обладает следующими должностным обязанностями:

• прогнозирование результата и определение целей и задач, поставленных в результате создания проекта;
• организация работ по созданию и реализации проекта;
• составление списка работ, необходимых для реализации поставленных задач и определение круга сотрудников, которые будут заниматься их выполнением;
• составление бизнес-плана, определение размера бюджета и подготовка документов, необходимых в ходе реализации проекта;
• сбор, обработка и хранение информации, необходимой для реализации бизнес-проекта;
• составление договоров с поставщиками и подрядчиками;
• составление графиков проведения работ и контроль за сроками их реализации;
• проведение деловых переговоров;
• внесение коррективов в проект после предварительного их согласования с руководством;
• внесение информации в базы данных;
• организация финансового и аналитического учёта;
• составление расчётов, методик и внесение предложений, необходимых для успешной реализации бизнес-проекта;
• оповещение работников о нормах пожарной безопасности и охране труда. Проведение инструктажа в необходимые сроки.

3. Права руководителя проекта

Руководитель проекта помимо обязанностей обладает правами:

• получать информацию от руководства, касающуюся изменений в проекте или его должностных обязанностей;
• вносить предложения, касающиеся специфики деятельности проекта или улучшения работы организации;
• составлять и подписывать документы в рамках своей деятельности;
• получать путём составления и отправки запросов необходимую информацию и передавать её руководству;
• предлагать директору уволить, поощрить или направить на определённую должность конкретного сотрудника;
• просить руководство оказать посильную помощь в реализации своих проектов;
• участвовать в собраниях, касающихся жизни трудового коллектива.

4. Взаимодействие с должностными лицами

Руководитель проекта взаимодействует с:

• директором предприятия;
• кругом подчинённых лиц;
• в ходе исполнения своих обязанностей руководитель проекта обязан взаимодействовать с кадровой службой, сметным, правовым и другими производственными отделами;
• в ходе осуществления своей деятельности он получает и передаёт информацию, необходимую для реализации служебных обязанностей.

5. Ответственность руководителя проекта

Ответственность возлагается на руководителя проекта за:

• нарушение должностной инструкции наступает дисциплинарная ответственность. Этот регламент предусмотрен Трудовым Кодексом Российской Федерации;
• нарушение внутренних правил организации, противопожарной безопасности, санитарных и охранных норм. За такие нарушения полагается привлечение руководителя проекта к различным видам ответственности вплоть до уголовной;
• разглашение корпоративной тайны третьим лицам;
• появление на рабочем месте в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
• если сотрудник принёс предприятию материальный ущерб или совершил различные виды правонарушений, то он подлежит привлечению к различным видам ответственности вплоть до уголовной.

6. Оценка работы руководителя проекта

Работу руководителя проекта оценивает его непосредственный руководитель или генеральный директор компании. Именно эти должностные лица обязаны вносить коррективы в проект или указывать работнику на недочёты.

Проблемы карьеры проджект-менеджера

Карьера в управлении проектами не идеальна. Как и у любой другой работы, у неё есть свои недостатки. Реальность такова, что это может быть трудной работой, и вы должны быть подходящим человеком, чтобы делать это и справляться со всеми проблемами.

Некоторые руководители могут даже работать в течение долгих напряженных часов, чтобы убедиться, что проект будет реализован согласно графику, и будет выполнен до установленного срока.

Более того, не ждите, что вы, как руководитель проекта, просто вернетесь домой и сможете легко абстрагироваться от своей работы. Многие руководители отслеживают свои проекты, отвечают на электронные письма и остаются на связи со своей командой даже после работы или в выходные дни.

Если вы работаете в небольшой компании, в которой вы являетесь единственным руководителем проекта, то вы можете взять на себя все обязанности. Это означает, что вам нужно будет управлять несколькими проектами сразу и выделять достаточно ежедневного времени для управления в каждом из них.

Если вы только начинаете свою карьеру, это может оказаться для вас неразрешимой проблемой, поскольку у вас еще нет необходимых знаний, чтобы соответствующим образом управлять своим временем.

С другой стороны, у вас может не получиться подобрать проект, над которым вы будете работать. Это означает, что вы получите небольшие проекты, с которыми будете тратить время впустую.

Точно так же вы можете столкнуться с проектом, связанным с областью, которая вас не интересует. Это будет препятствовать вашему желанию узнать больше и получить полный контроль в этой сфере.

Ответственность, с которой сталкивается руководитель проекта, непроста для всех. Давление, связанное со своевременной реализацией проекта, может быть слишком сильным, если вы не привыкли к владению подобными полномочиями. Точно так же, если вы не переносите стрессы, держитесь подальше от сложных проектов или даже от этой профессии.

С другой стороны, будучи проджект-менеджером, вы можете сохранять полный контроль над тем, что происходит в процессе разработки проекта.

Однако, правда в том, что вы полностью зависите от того, чего хотят ваши клиенты. Не поймите это неправильно. Вы можете делать свои собственные предложения, но также вы должен проявлять гибкость в отношении любых изменений, которые может пожелать внести клиент в последнюю минуту, не жалуясь на них.

Топ-менеджмент часто получает возможность принимать окончательные решения. Это одна из причин, по которой управление проектами так сложно реализовать в компании, где топ-менеджеры и менеджеры проектов обладают одинаковыми полномочиями.

Кроме того, люди не всегда любят проджект-менеджеров. Сотрудникам нравятся хорошие менеджеры проектов, потому что они дают подробные и точные задания, внимательны и могут подавать пример. С другой стороны, плохие менеджеры проектов — это те, кто подчеркивает необходимость большого количества мета-работы: слишком много встреч, презентаций, отчетов о состоянии дел и мало фактических возможностей для работы и роста. Другими словами, руководители проектов посвящают себя в достижение ценного результата, а не в процесс разработки.

Есть также проджект-менеджеры, которые считают, что проект принадлежит им. Но дело не только в менеджерах проектов. Продакт менеджеры и менеджеры программного обеспечения сталкиваются с одними и теми же проблемами, и правда в том, что любой сотрудник может быть сторонником мета-работы.

Неспособность раскрыться своим сотрудникам и выслушать их мнение может только оттолкнуть их. В течение вашей карьеры вы столкнетесь с трудными сотрудниками, и вам будет сложно заставить их понять вашу цель.

Чтобы заслужить уважение своей команды и избежать ненужных споров, научитесь активно прислушиваться к другим, сосредотачиваться на сотрудничестве команды, открыто общаться и стремиться к достижению реальных результатов в проекте, а не только оценивать и документировать.

Узнайте, как вы можете стать их наставником, и позаботьтесь о том, чтобы ваше руководство было максимально полезным и точным. Никого так не ненавидят, как проджект-менеджера, который выбрасывает случайные задачи без точных описаний или требований клиентов. Это может свидетельствовать о том, что вы мало знаете о предмете или требованиях клиента.

Цените людей и относись к ним с уважением. Никогда не смотрите на членов своей команды просто как ресурсы или машины, которые могут мгновенно выполнить любую задачу. Слушайте, понимайте и приспосабливайтесь к их собственным потребностям. Если вам не нравится работать с людьми, и не терпится дождаться, пока коллеги выполнят свои обязанности, возможно, вам не подойдет эта работа.

Основные задачи проектного менеджера

Мы помним правило тройственной ограниченности при внедрении в жизнь любой инициативы: стоимость, время и содержание. Позже был добавлен еще критерий качества. Следовательно, любое отклонение по любому из параметров может привести к неудаче, а учитывая, что в начинания зачастую вкладываются очень большие деньги, вопрос качества управления (project management) выходит на первое место.

Поэтому, отвечая на вопросы, кто такой проект менеджер и для чего он нужен, можно смело сказать – это специалист, который нужен для того чтобы выполнить все вышеуказанные условия и достигнуть заранее оговоренного результата.

Говоря сухим языком терминов, руководитель проекта – это административный управляющий специально сформированной группы специалистов, обеспечивающий оперативное руководство и контроль проводимых работ.

К подбору на должность руководителя проекта следует подходить со всей серьезностью, поскольку от выбора одного человека может зависеть, насколько успешным окажется начинание. Нередко молодой автор стартапа сам выполняет функции менеджера проекта на начальном этапе, не понимая, зачем ему нужен еще кто-то. Однако чаще всего после выхода на определенный уровень он подыскивает project manager и передает ему управление.

Руководитель проекта выполняет ряд функций, они прописаны в стандарте НТК, созданном на основе стандарта международной ассоциации IMPA и описывающем требования к компетенции проект менеджера. У руководителя проекта должностная инструкция состоит из нескольких компонентов, в частности общего руководства и узкоспециализированных вопросов (если требуется).

Все функции, свойственные различным проектам, подразделяются на семь групп, под которые подвязаны определенные задачи более локального характера:

1. Стратегическое управление начинанием:

• установка приоритетов, целей и критериев успешности начинания;
• участие в разработке принципов реализации инициативы и разработке стратегических документов относительно ее внедрения.

2. Налаживание связи между реализацией инициативы и руководством организации (компании):

• информирование руководства компания о состоянии дел;
• сотрудничество с руководителем программы в случае, когда проект является ее составной частью;
• участие в совещаниях со стейкхолдерами (внутренними и внешними).

3. Составление плана достижения поставленной цели:

• определение ключевых точек, перечня необходимых работ и жизненного цикла проекта;
• расчет потребности в ресурсах различного рода (финансовых, материальных, трудовых);
• составление календарного плана выполнения работ, его оптимизация;
• подготовка бюджета и сметы, плана обеспечения ресурсами предусмотренных процессов;
• анализ возможных рисков и разработка мероприятий по их минимизации;
• подготовка, согласование и утверждение сводного плана.

4. Разработка наиболее эффективной системы управления:

• разработка и утверждение плана управления процессами, и обучение ведущих членов команды его принципам;
• обеспечение системы перемещения и обмена информацией, а также ее защиты;
• налаживание взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами.

5. Организация практической реализации начинания:

• определение управленческой и организационной структуры, характерной такого рода проектам, их формирование;
• подбор исполнителей, проведение собеседований с ними и переговоры с их руководством;
• подготовка и заключение всех необходимых соглашений с подрядчиками и поставщиками;
• определение фронта работ каждого сотрудника, выдача указаний и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия всех членов команды;
• обучение исполнителей (предварительное и текущее).

6. Анализ и контроль хода реализации:

• сбор, обработка, анализ, учет первичной информации;
• контроль исполнения поставленных задач и их корректировка при необходимости;
• мониторинг внутренних (психологический климат в коллективе) и внешних (законодательство, экономическая ситуация) факторов влияния на ход реализации инициативы;
• подготовка отчетности о ходе реализации начинания.

7. Закрытие проекта после окончания его жизненного цикла:

• составление итогового отчета и аналитической записки;
• мотивация команды по результатам работы и ее расформирование;
• окончательное оформление всей документации и ее архивация.

Таким образом, можно сказать, что менеджер проектов должен организовать успешное выполнение поставленного заказчиком задания с учетом установленных сроков и бюджета, критериев качества, человеческих ресурсов, а также дополнительных требований, выдвигаемых инвестором. Главная цель – удовлетворенность полученным результатом заказчика.

Обучение и ЕГЭ

Чтобы стать руководителем (в том числе проекта), не обязательно иметь образование в сфере управления. Так, например, в IT на должность project manager обычно приходят специалисты именно по информационным технологиям: тестировщики, веб-разработчики, программисты. Но в профессию можно попасть и иначе – получив образование в области проектного менеджмента, а затем устроившись помощником руководителя, чтобы обрести опыт в конкретной отрасли. Примеры учебных заведений, куда можно поступать:

• НИУ «ВШЭ» (программы Высшей школы управления проектами: «Методология, инструменты и практика управления проектами», «Эффективные технологии управления проектами», «Управление инвестиционными проектами», «Развитие компетенций менеджера проекта», «Корпоративное обучение»);
• Межрегиональная академия строительного и промышленного комплекса (курс «Управление проектами»);
• Институт профессионального образования (дистанционная программа профессиональной переподготовки «Управление проектами»);
• Онлайн-университет GeekBrains (Факультет проджект-менеджмента);
• Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Высшая школа киберфизических систем и управления при Институте компьютерных наук и технологий – учебная лаборатория «Управление проектами»);
• МИРЭА – Российский технологический университет (Институт экономики и права – программа обучения «Менеджмент» со специализацией «Управление проектом»);
• Дальневосточный федеральный университет (Школа экономики и менеджмента – программа «Международный бизнес и управление проектами»);
• Российский университет дружбы народов (курсы профессиональной переподготовки по направлению «Управление проектами»).

Абитуриентам, которые собираются поступать на проектный менеджмент в вуз, нужно будет сдать ЕГЭ по математике, русскому языку и обществознанию. Наличие дополнительных экзаменов зависит от конкретного вуза.

Проверить себя на профпригодность очень просто. Бросьте себе вызов и создайте персональный проект – пикник на природе, отпуск, праздник. Организуйте мероприятие, стараясь соблюсти отведенные сроки, уложиться в бюджет и удовлетворить всех, кто причастен к событию. Так у вас появится первый опыт и понимание, стоит ли заниматься проектами в будущем уже профессионально. Если все получилось и желание посвятить себя менеджменту не исчезло, смело поступайте в вуз или на курсы переподготовки, если у вас уже есть диплом по другой специальности.

Зачем проекту менеджер?

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

agile-коуч

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Зачем нужен руководитель проекта

В целом схема работы руководителя проекта выглядит так:

Таким образом, при правильно построенных взаимоотношениях внутри команды, за руководителем проекта остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.

При работе с большими (свыше 15 человек) и распределенными командами добавляется необходимость выделения лидера внутри нее, чтобы лучше мотивировать людей и более точно «обвести» зоны ответственности.

Хороший руководитель проекта умеет добиться понимания сотрудниками того, что:

Они могут делать все, что хотят, в течение отчетного периода.
Проверка и приемка выполненной работы будет точно. И  исключений не бывает.
Они подведут не только руководителя проекта, но и остальных, если не выполнят свою задачу.
Их никто не будет бить или обижать любым другим способом, если они заранее аргументированно сообщат о невыполнении работы по конкретным причинам, и предложат варианты «спасения мира» либо попытаются придумать их вместе с руководителем проекта.
То, что они делают, важно и нужно по конкретным и объективным причинам, а не потому, что именно руководителю проекта захотелось провести тестирование на 4 разных версиях Internet Explorer от скуки или чтобы загрузить простаивающую команду QA (опять же, например).

Конечно, бывают ситуации, когда человек не справляется, не хочет и не может быть лидером части команды либо вообще работать в команде, в таких случаях решается индивидуально – «тянуть» его вверх или все-таки заменить другим, уничтожив при этом часть мотивации команды.

Стили управления командой

«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова. По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту. «Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития

«Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра. – В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе»

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз». При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения. Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой. Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот. Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные. Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера. Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

Читайте еще:
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Мастер парадоксов

В дополнение к профессиональным и социальным характеристикам, указанным выше, руководитель проектов должен быть мастером парадоксов.

Он должен обладать высоким уровнем самомнения для того, чтобы иметь уверенность в возможности предоставления практически всего, при этом самомнение должны быть настолько незаметным и мелким, чтобы все лавры за выполнение проекта он мог бы передать команде.

Руководитель проектов должен быть не только руководителем, но также воплощать навыки лидера. Лидер устанавливает направление, в котором будет двигаться проект, при этом руководитель определяет шаги, которые должны быть предприняты членами команды в этом направлении.

Руководитель должен уметь работать в неопределенных условиях, которые возникают во многих проектах, при этом уметь искать совершенство даже в таких условиях.

Руководитель должен уметь справляться со сложностями в проекте, а многие проекты бывают слишком сложны, при этом он должен всегда искать простоту для того, чтобы облегчать работу.

Руководитель должен смотреть с высоты «птичьего полета» и понимать общую картину и как его проект следует исходной схеме. В дополнение, он должен уметь вникать во все детали при необходимости, и уметь быстро возвращаться к общей картине.

Руководитель должен быть нетерпеливым и ожидать выполнениявещей с некоторым уровнем срочности, при этом понимать, что бывают случаи, когда ему стоит набраться терпения и установить такие отношения, которые необходимы для успешного руководства проекта.

Newer news items:

• 20/10/2009 16:05 — Роль руководителей проектов
• 20/10/2009 16:02 — Роль руководителя проекта
• 20/10/2009 16:00 — Лидер, руководитель или наблюдатель проекта?
• 20/10/2009 15:46 — Десятка лучших качеств идеального руководителя
• 20/10/2009 15:42 — 10 правил успешного управления проектами

Older news items:

• 20/10/2009 15:34 — Вы решили стать руководителем проекта: приобретение необходимых навыков
• 20/10/2009 15:32 — Вы решили стать руководителем проекта
• 04/10/2009 22:25 — Основы управления проектами для руководителей
• 21/09/2009 19:44 — Увеличение шансов на успех проекта путем установления лучшего лидерства
• 21/09/2009 19:42 — Четыре ключа к успешному управлению проектом

Итоги: Agile, Project Manager и будущее

Нельзя утверждать, что Agile-философия вечна, и теперь никто уже не будет работать по-другому. Сам Agile трансформируется, возникают новые практики, и через десять лет могут получить распространение совсем другие подходы. Но ждать, что мир вернется в «до-Agile-эпоху» было бы странно.

Тенденция к сокращению time-to-market только усиливается. Вероятнее всего, подходы будущего будут своего рода эволюцией Agile, так что «проскочить» этот этап все равно не получится. Потребность в Project Manager в классическом понимании стремительно падает сейчас, и будущее этой профессии видится туманным через 5–10–20 лет. Сейчас самое время принять решение и перейти в новую роль, пока рынок только в процессе изменений. Project Management Institute для таких целей предлагает программу сертификации PMI ACP — Agile Certified Practitioner.