Профессия
«Руководитель
отдела
франчайзинга»:
как им стать?
Если зайти на крупнейшие в России площадки для поиска работы, такие как hh.ru или работа.ру, можно увидеть, что наиболее высокие зарплаты предлагаются представителям двух категорий соискателей. Первая — это представители востребованных специальностей, владеющих навыками, основанными на современных технологиях. Например, программисты, рабочие на станках с программным управлением, врачи-хирурги, банкиры, главные бухгалтеры, менеджеры по логистике, маркетингу и так далее. Второе направление — топ-менеджеры компаний, например, руководители отделов продаж, маркетинга, логистики, директора подразделений. Все это люди, которые позволяют увеличивать доходы компаний за счет увеличения оборотов или уменьшения издержек.
Для того, чтобы компания работала эффективно и приносила прибыль, необходимы лидеры, директора, специалисты высокого уровня, способные создать эффективную систему управления компанией, в которой каждый специалист сможет выдавать максимальны КПД на час рабочего времени.
Однако эти топ-менеджеры и генеральные директора могут быть эффективными только в том случае, если они сами владеют базовыми специальностями в ключевых направлениях своих структур. Владея этими специальностями, топ-менеджер может наладить взаимодействие между специалистами разных подразделений, направив их к достижению общей цели. Согласитесь, что эффективно управлять предприятием по созданию военных самолетов не сможет человек без базового инженерного образования в области самолетостроения. Ключевое слово здесь — эффективно.
Специальность «Руководитель отдела франчайзинга» также представляет собой одну из топовых позиций в компании. Относясь к категории топ-менеджмента, представитель этой профессии также должен обладать широким спектром знаний в том деле, которым он занимается и получать максимально высокий доход. О том, что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать, мы и поговорим далее.
Что такое эффективный руководитель отдела франчайзинга и при каких условиях им можно стать.
Чтобы обосновать свое мнение о том, что профессия «Руководитель отдела франчайзинга» это позиция топ-менеджера компании, я намерен обратиться к терминологии самого понятия «франчайзинг». Википедия как популярный источник дает нам следующее определение:
Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона передает другой стороне за плату право на определенный вид предпринимательства, используя разработанную бизнес-модель его ведения.
Получается, что для того, чтобы развивать франчайзинг в компании, руководителю направления необходимо на практике опробовать какие-то формы предпринимательства, смею предположить, что с определенным успехом.
Так же Википедия сообщает нам, что нужно иметь разработанную бизнес-модель предпринимательства, соответственно, ее нужно системно изложить в каком-то документе. Если бизнес-модель уже есть в наличии, необходимо где-то найти покупателей, которые готовы будут ее купить.
Исходя из вышесказанного, руководителем отдела франчайзинга должен быть тот человек, который одновременно является специалистом, владеющим технологией того бизнеса, по которому создается франшиза. Плюс, он должен уметь систематизировать и отразить модель этого бизнеса для покупателей франшизы в каком-то удобочитаемом виде. Так же, руководитель по франчайзингу должен уметь создавать программы обучения для покупателей, и, соответственно, построить эффективную систему продаж той самой франшизы.
Не мало, неправда ли? Все четыре вышеперечисленных компетенции в равной степени оказывают влияние друг на друга и на успешность развития бизнеса с помощью франшизы. Если исключить какую-то одну составляющую из списка, направление вряд ли будет успешным.
Представим, что руководитель отдела франчайзинга не владеет бизнес-моделью того бизнеса, который он хочет продавать. Как он в этом случае создаст программу обучения франчайзи? Каким образом он будет продавать то, в чем не разбирается? Ведь покупателями выступают, как правило, предприниматели, которые заработали деньги на покупку франшизы. Являясь практикующими участниками рынка, они быстро почувствуют фальшь, а далее не захотят иметь дело с некомпетентным игроком.
Известна поговорка «Продавец, для того, чтобы продать свой товар, сначала должен продать себя».
Рассмотрим ситуацию, когда специалист по франчайзингу не умеет продавать и не владеет данной специальностью. Получается, что компания затрачивает дополнительные средства на то, чтобы описать технологию своего бизнеса, упаковать его в специальный документ, который называется френч-бук, а дальше процесс останавливается и тормозится, продажи отсутствуют, значит, силы и деньги потрачены зря. Какую стратегию компания изберет по отношению к такому специалисту, чтобы выправить ситуацию? Самый распространенный вариант — попытаться привлечь сторонние компании, с большим опытом продажи франшиз. Но это, во-первых, приводит к существенным новым затратам, а во-вторых, ставить под сомнение ценность специалиста для компании. Он просто не нужен, если можно поручить работу с бумагами делопроизводителю за небольшую доплату.
Для чего я рассуждаю этом так подробно? Дело в том, что франчайзинг — это не только форма дополнительного заработка для владельцев бизнеса, но и форма его дальнейшего развития. Стоимость компании, которая владеет большой сетью партнеров или мест продаж, гораздо выше чем при отсутствии такой сети. Да и оборот с прибылью зависит от широты сети. Для того, чтобы развивать компанию через франчайзинг, необходимо привлечение профильных специалистов, высокого уровня, а специалисты высокого уровня много зарабатывают!
Финансовый вопрос приводит нас к тому, что в идеале каждый владелец бизнеса должен и сам владеть специальностью «Руководитель отдела франчайзинга». Поскольку именно владелец должен быть инициатором развития компании через франчайзинг, для того, чтобы это происходило успешно, он должен сам понимать технологии создания, управления и продажи франчайзинга хотя бы на стартовом уровне. Руководители небольших и средних компаний острее других нуждаются в знакомстве с технологиями франчайзинга, так как имеют большие шансы столкнуться с ним в будущем, но не имеют достаточно опыта. Однако выполнять рекомендации на практике сложнее, чем их давать: не все готовы и имеют возможность тратить на это время, не у всех есть желание, и поэтому на рынке, на сайтах hh.ru и работа.ру, появляются вакансии, за которые собственники готовы платить большие деньги. И это тоже хорошо!
Из всего вышесказанного хотелось бы сделать несколько обобщений.
- Профессия «Руководитель отдела франчайзинга» — востребованная и высокооплачиваемая позиция уровня топ-менеджмента.
-
Руководитель отдела франчайзинга занимается развитием компании через масштабирование. Он должен обладать знаниями в четырех областях деятельности, указанных ниже, и соответственно обучаться:
- Владеть успешной бизнес-моделью того бизнеса, который он развивает.
- Уметь систематизировать и описывать модель бизнеса документационно.
- Создавать систему обучения этой бизнес-модели для покупателей.
- Уметь продавать франшизу.
Те руководители и специалисты, которые хотели бы овладеть данной специальностью, должны быть готовы к тому, чтобы потратить значительное время и силы на обучение. Не имеет особого смысла рассчитывать, что научившись описывать бизнес-процессы компании с чужих слов и упаковывать их во фрэнч-бук, мы получим компетенции, соответствующие рыночному уровню, — потому, что целью работы отдела франчайзинга является не создание лишних документов, а развитие компании посредством продажи франшизы и ее дальнейшего успеха партнеров.
Однако же, время на обучение будет потрачено не зря. Освоивший данную специальность автоматически приобретет еще ряд дополнительных компетенций: например, руководитель отдела продаж, тренер по обучению персонала, системный аналитик и многие другие, так как это очень творческая и комплексная работа.
Познакомиться с основными функциями руководителя и наметить старт в будущей профессии возможно на семинаре Руководитель отдела франчайзинга. Повышение квалификации.
Не будем искать легких путей, и у нас все получится!
Автор: Акимов Владимир Сергеевич
С уважением, команда Moscow Business School
Обязанности:
1. Определение концепции развития направления (включая бизнес-планирование и бюджетирование).
2. Создание, экономическое и маркетинговое обоснование бизнес-форматов франчайзинга c «О». Разработка методических материалов (пошагового алгоритма) для успешного ведение бизнеса франчайзи (руководство, бренд-бук и т.д.)
3. Взаимодействие с Роспатентом и патентными поверенными по регистрации товарных знаков, слоганов, договоров коммерческой концессии.
4. Определение эффективности и подготовка рекламной компании по продвижению и позиционированию (целевые выставки, публикаци и т.д.)
5. Поиск потенциальных клиентов (В2В), ведение переговоров, реализация проекта. Оперативное управление действующими франчайзи по параметрам:стандарты продаж, динамика, ассортимент, мерчандайзинг, сбытовые и маркетинговые акции (39 магазинов).
5. Формирование отдела, подбор сотрудников, определение функциональных обязанностей.
5. Курирование оптовых продаж предприятия. Разработка и внедрение сбытовой скидочной системы, мотивирующей на положительную динамику реализации. Несение полной ответственности по всем сбытовым показателям работы направления (дебиторская задолжность, реализация (динамическая и статистическая составляющая), развитие (экстенсивный и интесивный типы)).
В этой статье рассмотрим отдел сопровождения франчайзи (далее – партнеров) в том виде, в котором он должен быть. Будет рассмотрен только тот бизнес, который продает франшизы всем подряд, а не выбирает партнеров тщательно.
Большинство руководителей утверждают, что основную прибыль приносит отдел продаж и именно за счет работы отдела продаж существует их компания.
Возможно, я соглашусь с этим утверждением, за исключением «основной прибыли».
По теме: Готов ли ваш бизнес к созданию франшизы?
За время работы я не раз сталкивался с проблемой сопровождения партнеров. Каждый третий руководитель скажет, что отдел сопровождения – это документальный отдел, который постоянно отвечает на вопросы партнеров, и от них больше ничего не требуется.
В любом бизнесе должна быть качественная партнерская поддержка.
Факты:
- Отдел сопровождения может приносить прибыль. За счет роялти-платежей ежемесячная прибыль компании растет.
-
Отдел сопровождения прямо пропорционально влияет на количество продаж.
Если партнеры зарабатывают, то их количество увеличивается. И наоборот, если не зарабатывают, то вероятность хороших продаж франшиз близка к нулю. -
Дальнейшие развитие компании зависит от отдела сопровождения.
Грамотное управление всей сетью для эффективного функционирования партнеров.
По теме: Причина, по которой ваш бизнес не будет постоянно расти
Команда
Команда строится под определенный вид бизнеса, но, как минимум, в отделе сопровождения должны быть два специалиста:
- Руководитель отдела;
- Менеджер по сопровождению.
Дополнительно:
- Менеджер по закупке;
- Менеджер по согласованию;
- Менеджер по маркетингу;
- HR-менеджер;
- И другие.
Главное – чтобы в отделе работали талантливые умы, которые могут решить задачу в короткие сроки, без потери качества. И помните: у каждого сотрудника есть своя зона ответственности.
Сотрудники отдела сопровождения должны быть компетентными в своем направлении.
Еще команда должна обладать свойством многозадачности. Это свойство в совокупности с компетенциями дает взрывной рост!
Взаимодействие партнера с управляющей компанией (УК)
Приобретая нового партнера, важно ознакомить его с имеющейся информацией по открытию своего бизнеса. Обычно в состав франчайзингового пакета входит:
- план работы;
- инструкции по открытию ИП или ООО;
- консультация по налогообложению;
- бренд-бук;
- сертификаты (на товары);
- маркетинг;
- договоры (трудовые, аренды, поставки и прочее);
- инструкции (подбор персонала, открытия и прочее);
- рекомендации по помещению;
- список оборудования;
- скрипты по переговорам;
- анкеты и прочие документы.
Партнер – это, в первую очередь, предприниматель, который должен самостоятельно изучить франчайзинговый пакет и начать действовать по инструкциям.
Предприниматель действует каждую секунду. Это его главное отличие от физического лица.
Рекомендую хранить франчайзинговый пакет в Google Docs. Настройки доступа легко редактируются, также можно заменить или дополнить файл. Информация у всех партнеров обновится мгновенно.
Также будет здорово, если вы запишете видеоинструкции, разбив их на короткие ролики, по 4-5 минут каждый. Видео должно быть снято на профессиональное оборудование. Для наглядности можно сделать видео с инфографикой.
Тематика видеоинструкции. Пример:
- Приветствие;
- Подбор персонала;
- Как закупать товар;
- Отличие товара А от Б;
- Пошаговое открытие точки продажи.
Исходя из моего любимого правила Парето, могу с уверенностью сказать, что вы как УК предоставляете партнерам 80% информации. За партнером остается 20% действий – применение теории в практике. Естественно, под чутким контролем менеджера по сопровождению.
Пример из моей практики. Партнер просил сделать рекламу в его городе за счет средств УК. Опираясь на то, что он и так заплатил паушальный взнос и мы должны рекламировать его бизнес. Мы постарались максимально вежливо донести информацию о том, что есть понятие «маркетинговые отчисления», которые у нас отсутствуют, и инвестиции в рекламный бюджет остаются за самим партнером.
Работа с партнерами – самая сложная работа.
Приведу аналогичный пример с банковской системой. Клиенты выбрали банк, заплатили за открытие расчетного счета, подключение клиент-банка, заверение карточки с образцами подписей и оттиском печати. Также клиент ежемесячно вносит абонентскую плату за ведение расчетного счета.
Все эти платежи клиенты воспринимают как должное и никто не говорит, что у него нет денег, или – что у него в этом месяце не было движения по счету и т.д.
Так в чем же трудность – ежемесячно платить роялти? Ведь роялти платится за право пользование брендом, за консультации, поддержку, маркетинговые акции.
Доводите точную информацию по роялти до партнера.
Еще одним важным документом является регламент.
Примеры из практики.
Внутренний регламент. Работая в туристической компании, у которой было более 90 партнеров, я разработал внутренний регламент, один из пунктов которого гласил: все ответы на вопросы партнеров будут обработаны в течение трех часов с момента отправки вопроса. Менеджер по сопровождению очень разгрузился, и учитывая то, что все вопросы поступали на электронную почту, менеджер начал выполнять свою работу с показателем ответов на полученные письма в 100% случаев. Это удобно для нас и для партнеров. Ситуация win-win.
Также решились дела со «сломанным телефоном». Все вопросы и ответы можно легко отследить через почту менеджера.
Регламент для партнеров. Работая в компании, где была товарная франшиза, мы как УК меняли в одностороннем порядке поставщика товара, т.к. цены у нового поставщика были «вкуснее». Следовательно, это было также выгодно для всех: для партнеров, для поставщика, для нас – чисто морально 
Общение с партнерами
С партнерами нужно быть настороже. Любые слова могут быть интерпретированы ими в удобной форме. Зачастую – в обратную сторону от сказанного. Поэтому я стараюсь выстроить работу с партнерами письменно, во избежание недопонимания.
При общении с партнерами я как руководитель отдела часто использую метод «кнута». Метод «пряника» больше подходит менеджеру по сопровождению, который общается с партнерами каждый день.
Быть мягким с людьми – не моя работа. Моя работа – делать их лучше.
Почему «кнут»? Потому что в обязанности руководителя отдела входят такие задачи как решение конфликтных ситуаций, ведение претензионной работы, соблюдение стандартов УК, сбор роялти-платежей. Иногда партнеры бывают неправы, и нужно уметь грамотно донести до них информацию. Конечно, в случаях, когда виновата УК, нужно общаться мягко и доброжелательно. Но исход должен быть один: решение вопроса в короткие сроки.
Партнеры – это лицо вашей компании в разных городах. Они должны оказывать соответствующий сервис, дизайн должен быть выполнен в том же стиле, что и у УК. Для этого должна быть четко и понятно расписана последовательность действий, предоставлены промо-материалы и различные инструкции. Оказывайте хороший сервис, чтобы у партнера не было мысли о смене названия компании и работы под своим брендом. Сделайте так, чтобы партнер был лоялен к вам. Тогда не будет проблем с оплатой роялти.
Процессы внутри УК
Для построения качественного отдела сопровождения нужно минимум 3 месяца активной работы.
Пример. Сотрудники отдела сопровождения чем-то занимаются, что-то делают, что-то пишут, но работы не видно. Нет результата их действий, но работа идет постоянно. В одной компании, где я проработал чуть более месяца, директор сказал мне, мол, Руслан, работа у тебя автоматизирована (я вкалывал по 10-12 часов в день), и мы можем посадить на твое место специалиста подешевле. Я подумал, что это странное решение, т.к. чтобы полностью оптимизировать этот отдел, работы предстоит еще очень много. Но руководство не видело «кипящей» жизни отдела и всех подводных камней. После моего ухода мне еще около недели писали-звонили с вопросами, как сделать что-либо. Как итог, при общении с партнерами руководитель компании весь негатив по недоработкам «скинул» на меня и тем самым занял выгодную позицию перед партнерами.
Если вы решили сменить команду, делайте это плавно, с передачей дел с погрузкой в нюансы, чтобы это не сказывалось на партнерах и на новом руководителе отдела.
Не принимайте резких решений. Выключите эмоции. Отдел сопровождения – это сложная часть компании, тут нужна четкость, жесткость, внятность и постоянность. Если проявляете эмоции, то только положительные – это, как правило, задача менеджера по сопровождению при общении с партнерами. Но руководитель отдела не должен прогибаться в своих решениях.
Многим руководителям компании не понравится такой подход к работе. Они хотят, чтобы с партнерами общались мягко, как с клиентами.
Различие клиентов и партнеров
Руководители компании хотят, чтобы с партнерами через позитив и слаженную работу выстраивались теплые отношения. Это 80% успеха бизнеса! 20% – это закручивание гаек в работе с партнерами через, к сожалению, жесткость.
Клиенты – это конечные пользователи товаров и услуг, оказываемых партнерами. Партнеры представляют УК в своем городе. Партнеры не являются клиентами.
Давайте рассмотрим это подробнее на примере банковской системы, где дополнительные офисы будут выступать в лице партнеров.
Допустим, у банка есть 20 дополнительных офисов. У всех офисов должен быть единый стандарт обслуживания, оформление, фирменная одежда, реклама, бейджи, режим работы, вывеска, тарифы и прочее – все должно быть выполнено в едином стиле. И ни один из офисов не вносит свои правила в работу банка.
По теме: Как мы выстраивали продажи, маркетинг и работу с партнерами
Так почему же УК не могут добиться такого же уровня обслуживания от своих партнеров? Почему партнеры просят изменить розничные цены для клиентов, проводить мероприятия, выбиваясь из общего маркетингового графика, не надевать фирменные футболки, не носить бейджи, не принимать единые дисконтные карты сети и сертификаты, выданные другими партнерами? И многое, многое другое.
Работу отдела сопровождения не видно. Его результат измеряется в полученных роялти-платежах и количестве жалоб, которые доходят до руководства компании.
К клиентам также можно отнести и сотрудников своей компании, с которыми нужно общаться вежливо. Ведь сотрудники знают о многих нюансах вашей компании, и в случае, если вы планируете увольнять сотрудника, это должно пройти максимально добро и без поливания друг друга грязью после увольнения.
Пример. Руководство одной компании, где я работал, решило оптимизировать работу и уволить весь отдел сопровождения (директор по франчайзингу, менеджер по маркетингу и менеджер по сопровождению), ссылаясь на то, что эту работу могут делать специалисты подешевле. На передачу дел был выделен один день. После того, как руководитель компании начал вникать в работу отдела, он понял, что есть много задач, которые нужно решать, и с этим не справиться одному человеку.
Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее.
– Стив Джобс.
Должностная Инструкция Директора По Франчайзингу
Должностная инструкция заместителя генерального директора по техническим Разделы: Франчайзинг, Покупка бизнеса, Продажа бизнеса, Оценка.
Мы предлагаем 3 варианта дальнейшего франчайзинг сотрудничества, каждый вариант разбит. Должностная инструкция специалиста по работе с банками. В 2013 году компания «FINN GID», в лице генерального директора.
должностная инструкция для автослесаря 5 разряда
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ приказом Генерального директора Общества по представлению руководителя службы защиты информации. 4.
2250 Заместитель генерального директора – наёмный работник, принадлежащий к когорте административных сотрудников. Или, говоря языком современности, к «топ-менеджменту» компании. Назначается на должность, как правило, непосредственно генеральным директором. Либо общим собранием участников общества, советом директоров, акционеров: зависит от формы работы и собственности предприятия (ООО; ОАО и т.д.). При составлении должностной инструкции для заместителя генерального директора руководствуются функциональными обязанностями этого сотрудника. По сути, «заместитель генерального директора» — неполное название должности. Как правило, следует продолжение: «…по безопасности»; «…по административно-хозяйственной части»; «… по финансовым вопросам» и прочее – вариантов может быть много. Однако вполне допустимо (особенно в небольших компаниях), если заместитель у руководителя один. Тогда уместно назвать его «Заместитель генерального директора по общим вопросам». И он выполняет обязанности, которые в больших корпорациях распределяются между несколькими замами. Тем более что объём работы маленькой компании существенно отличается от мега-холдинга. Отличие ДИ заместителя от ДИ генерального директора Должностные инструкции зам генерального директора от непосредственно обязанностей генерального директора отличаются главным образом широтой полномочий и прав. У генерального директора в должностной инструкции прописывается безусловное право подписи документов, скрепление и расторжение договоров (в т.ч. трудовых). Генеральный директор распоряжается счетами компании, имеет право открытия и закрытия счетов. Распоряжение имуществом компании, представительство предприятия в органах власти – всё это в компетенции генерального. Печать общества также должна находиться у генерального директора. Общие правила составления Скачать образец должностной инструкции заместителя генерального директора можно здесь. Трудовое законодательство не прописывает чётких образцов, ГОСТов для должностных инструкций. Обычно формулировки, прописанные в них, продиктованы спецификой отдельного предприятия. Но некие общие правила по составлению должностной инструкции всё-таки есть. Рассмотрим пункты, которые обычно вносятся в данный документ для заместителя генерального директора. Общие положения. Здесь прописываются требования к образованию, стажу работы общему и конкретно на руководящих должностях (как правило, не менее 2-5 лет). Также условия приёма на работу и иерархия подчинения. Пример: Заместителя генерального директора назначают на должность и освобождают от нее по приказу генерального директора. Заместитель генерального директора непосредственно подчиняется генеральному директору. Также подпунктом общих положений будут являться знания (нормативные акты, документы, законодательная база), касающиеся работы предприятия. И умения, необходимые для данной должности (владение ПК, знание особых компьютерных программ, применяемых в компании). Здесь же будет подпункт о том, чем руководствуется, выполняя свою работу, заместитель генерального директора: (обязательно, сама должностная инструкция; Устав или иные нормативные документы предприятия; трудовое законодательство и другие законы РФ, касающиеся деятельности организации). Должностные обязанности. Этот пункт особенно зависит от специфики организации. Сюда обычно включается контроль сфер, доступных заместителю генерального директора: отслеживание выполнений сотрудниками распоряжений руководства, составление документации, контроль над финансово-хозяйственной деятельностью организации. В обязанности заместителю генерального директора может вменяться самообразование: посещение профессиональных мероприятий (выставки, семинары). Отслеживание успешного опыта в подобной сфере деятельности. Внедрение инноваций на предприятии. Права. Пункт достаточно стандартный. Это право отдавать распоряжения сотрудникам в рамках своих функциональных обязанностей. Сообщение руководителю о выявленных недостатках (или невыполнении отдельных распоряжений). Право на проверки в рамках полномочий. Право требования от руководства обеспечения материально-технической базы для оптимального исполнения должностных обязанностей. Как и остальные пункты, может быть расширен, если эта необходимость продиктована спецификой производства. Ответственность. В этом разделе прописывается ответственность, которую несёт заместитель генерального директора. Как правило, ответственность за ненадлежащее выполнение обязанностей. За разглашение конфиденциальной информации фирмы. Нарушение трудовой дисциплины. Может вменяться материальная ответственность. В этом случае важно согласовать такой подпункт с разделом «Должностные обязанности». Безусловно, работодатель вправе вносить дополнительные разделы в любую должностную инструкцию. Но базовые пункты, описанные выше, должны в ней присутствовать.
Должностная инструкция специалиста по франчайзингу (рус.) подчиняется заместителю генерального директора предприятия по маркетингу.
Разделы: Франчайзинг, Покупка бизнеса, Продажа бизнеса, Оценка бизнеса, Обзоры готового Должностная инструкция директора управления банка.
Заместитель генерального директора — должность, безусловно ответственная. Статья Франчайзинг. Должностная инструкция помощника генерального директора относит данную должность к разряду специалистов, а не.
Должностная инструкция заместителя генерального директора: отличный образец для работы
наименование документа по английски должностная инструкция для автослесаря 5 разряда должностная инструкция для автослесаря 5 разряда наименование документа по русски должностная инструкция для автослесаря 5 разряда дата начала норматива должностная инструкция для автослесаря 5 разряда краткое название должностная инструкция для автослесаря 5 разряда классификатор государственных стандартов должностная инструкция для автослесаря 5 разряда ОКС должностная инструкция для автослесаря 5 разряда…
Комментарии (0)Просмотров (236)
20 январь 2020
24 373
Каким должен быть менеджер по франшизе
В статье рассказываю, каким должен быть менеджер по франшизе, какие задачи стоят перед ним, какие у него обязанности и в чём они выражаются.
При формировании отдела франчайзинга одной из важных вакансий является профильный менеджер. Он будет активно заниматься расширением сети, продвижением франшизы на рынке, поиском покупателей. Благодаря менеджеру по франчайзингу к вам будут приходить франчайзи.
Учтите, что у вас есть несколько вариантов решения такой задачи. Например, вы можете нанять франчайзингового брокера – стороннюю компанию, которая будет заниматься продажей вашей франшизы.
Но вы также можете создать собственный отдел продаж. Там будут находиться специалисты, которых вы будете контролировать. Этот вариант более выгодный, потому что сможете разработать собственные должностные инструкции и обучить таких менеджеров. Но выбирать только вам.
Обязанности менеджера по франчайзингу
Чтобы понять, кто такой менеджер по франшизе, нужно разобраться с его обязанностями. В них, как правило, входит следующее:
- предоставление точной и достоверной информации о франшизе потенциальным покупателям;
- поиск франчайзи и взаимодействие с ними;
- организация и проведение сделки по продаже франшизы;
- анализ ниши и разработка маркетинговой стратегии, направленной на повышение продаж;
- составление отчётности по итогам продаж франшизы;
- разработка и публикация рекламы в разных источниках;
- работа над увеличением привлекательности франшизы;
- отсеивание кандидатов, которые не соответствуют требованиям франчайзера.
Нужно отметить, что обязанности менеджера по франчайзингу во многом зависят от того, какую цель перед ним поставил сам владелец франшизы. Некоторые франчайзеры хотят, чтобы такие сотрудники делали всё, что касается взаимодействия с франчайзи. Другие делегируют только часть задач.
Взаимодействие с потенциальными франчайзи
Важная часть работы менеджера по франчайзингу – это взаимодействие с потенциальными партнерами. И чтобы облегчить, а также автоматизировать сам процесс, можно использовать специальную анкету. Она помогает отсеивать неподходящих кандидатов.
Взаимодействие с франчайзи – это прямая обязанность такого специалиста. И она состоит из следующего:
-
Звонки.
Менеджер отвечает на них и сам обзванивает потенциальных кандидатов. Также он анализирует эту часть своей деятельности, чтобы повысить её эффективность. Плюс может составлять отчётность для изменения общей стратегии, например.
-
Встречи.
На первые встречи менеджер может прийти без франчайзера. Это позволит сильно сэкономить время владельца бизнеса. И в то же время личные контакты обычно дают больше пользы.
-
Презентация бизнеса (франшизы).
Она может выражаться в коммерческих предложениях, во взаимодействии через мессенджеры или письма. Менеджер может использовать презентацию и/или одностраничный сайт. Вариантов много, всё зависит от специфики бизнеса и от поставленных задач.
Закрытие сделки – продажа франшизы
Эта обязанность – одна из самых главных для продавца франшизы. Под закрытием сделки обычно подразумевается:
-
Подписание договора.
Менеджер может присутствовать сам в качестве официального представителя или с франчайзером. Тем не менее, он должен самостоятельно довести всё до конца.
-
Оплата паушального взноса франчайзи.
Очень важно, чтобы менеджер проконтролировал поступление денег, своевременность и их объем. Также ему нужно вести отчётность по поводу того, кто из франчайзи уже сделал оплату, а с кем предстоит еще взаимодействовать по данному вопросу.
-
Начало работы – запуск франшизы.
Менеджер по продаже франшиз будет лучше всего понимать на начальных этапах франчайзи, потому что он больше всего с ним взаимодействует на старте. Поэтому логично такого специалиста вовлечь и в запуск партнерской точки.
Сопровождение при открытии франчайзинговой точки
Это далеко не всегда входит в обязанности менеджера. Но никто не мешает франчайзеру возложить на сотрудника и эту задачу. Если есть такая возможность, то можно закрепить за каждым франчайзи своего менеджера.
В этап сопровождения может входить следующее:
-
Обучение франчайзи.
Менеджер может взять на себя организационные моменты, связанные с обучением. Также на этого специалиста можно возложить обязанность по контролю за процессом.
-
Помощь во взаимодействии с поставщиками.
Франчайзи нужно передать контакты, помочь подписать договор, пояснить, как проходят поставки, как их принять и прочее. Менеджеру можно делегировать и эту задачу.
-
Помощь в брендировании помещения.
Поскольку менеджер очень хорошо должен разбираться во всех нюансах, связанных с торговой маркой, то логично будет поручить ему решение соответствующих вопросов. В такой ситуации он снова играет роль связующего звена между франчайзером и франчайзи.
-
Помощь в день открытия.
Запуск новой точки – очень ответственный момент. Менеджер по франчайзингу может взять на себя решение данного вопроса.
-
Контроль франчайзи.
Менеджеру также можно поручить контроль за соблюдением стандартов компании. Существуют разные способы того, как добиться нужного результата. Такого специалиста можно ознакомить со всеми деталями.
Должностная инструкция менеджера по франчайзингу
В должностную инструкцию менеджера по франчайзингу могут входить непосредственные обязанности и стандарты оценки качества его работы. Также там может быть установлен норматив, при превышении которого такой специалист получает право претендовать на премию.
В должностные инструкции можно включить и критерии оценки потенциальных франчайзи. В целом это внутренний документ, поэтому у франчайзера появляется определённая свобода действия при его разработке. Главное, чтобы он не противоречил законодательству.
Менеджер по франчайзингу – это важный для расширения бизнеса специалист. Он помогает продавать франшизу, находит подходящих конкретному франчайзеру партнеров и отсеивает тех кандидатов, которые не отвечают требованиям. Также ему можно поручить и другие задачи.
С учётом всего вышесказанного выбирать менеджера по франчайзингу нужно тщательно. Но для этого надо разобраться в том, о ком идёт речь, и какие задачи может выполнять такой человек.